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中国女排夺冠,看郎平如何管理世界冠军团队

中国女排夺冠,看郎平如何管理世界冠军团队
2020年09月30日 21:30 新浪网 作者 管理思想

  曾经,中央电视台播出了一段郎平如何带领团队获得奥运冠军的视频。

  大家都知道优秀的运动员背后,必定有优秀的教练。没有优秀的教练,很难带出优秀的团队。世界级的冠军团队,都有世界级的教练来带领。所以,很多俱乐部遇到球员比赛成绩不好,俱乐部的高管就会考虑换主教练。

  那么,郎平是通过怎么样的管理,才带出一支冠军队伍的?对企业管理有怎么样的启发?接下来,跟大家分享郎平管理团队的技巧。

  

  一、业绩导向法则

  管理者做人做得再好,但是做不出业绩,也谈不上胜任领导的职位。无论是销售方面的管理者,还是后勤部门的管理者,都要看业绩。

  管理者对企业的贡献分为业绩贡献和文化贡献,所有人都应该建立这样的认知:我凭什么在公司获得地位?我在公司如何才能获得提拔、加薪、成为合伙人?就是凭你的贡献!

  所谓业绩贡献,就是做事的贡献;所谓文化贡献,就是做人的贡献;这两类贡献的总和,就构成一个人的整体贡献。

  怎么去衡量贡献呢?就是通过业绩贡献品牌分和文化贡献品牌分,这两类分数综合起来,就构成一个人对公司的总贡献。

  公司可以为每位员工都建立一个账户,这个账户跟员工未来在公司晋升、加薪、分红等一系列好处结合起来。

  作为部门负责人,当你对部门做的贡献总和低于标准分数的时候,就说明你不能胜任公司的管理岗位。

  当然,部门管理者在追求业绩贡献的时候,也要不能忽略文化贡献。在设置贡献考核时,业绩贡献的比重可以设置在80%-85%,而文化贡献所占的比重可以在15% -20%。

  身为领导者,你要明确业绩贡献和文化贡献都是一个人的业绩产出,这是重要的职业化理念。

  

  二、团队文化氛围法则

  如何考核部门负责人的能力和管理水平?就要看在他的管理下,团队的氛围好不好。

  如果团队像一盘散沙,不够进取。虽然领导像雷锋一样,不断进取、努力,但是员工都不愿意奋斗进取,那这就不是优秀领导做出的结果。

  凡是优秀的领导都能激发所有员工像雷锋一样,辛勤的付出。领导在后方激励他们、支持他们、鼓舞他们。

  所以必须做好文化建设。文化建设做得好,团队的氛围就好;团队的氛围好,团队的凝聚力就好;团队的凝聚力好,员工的归属感就好,员工的执行力就强。

  

  三、团队纪律法则

  为什么要把团队纪律单独拿出来,作为衡量一个管理者的能力行不行的指标呢?因为优秀的领导都把团队的纪律看得非常重,凡是优秀的团队都有铁的纪律。

  中国女排之所以能够成为世界冠军,是因为郎平非常强调团队的作风建设和纪律建设!郎平把团队每天的作息和训练的纪律都抓得非常严格。

  如何做好团队纪律建设?

  首先从管理者开始,必须做到以身作则。以身作则不是说服下属的重要理由,而是唯一理由。

  如果一个团队的纪律状况非常差,员工经常迟到、早退,该完成的任务没有完成,还找很多借口、理由......

  那么作为部门管理者就要负最大的责任,因为一个部门的文化是由领导决定的,领导是什么作风,团队就是什么作风。

  领导决定团队是永远不会错的法则,作为管理者,要把团队的纪律抓好,做敬畏规则的文化。

  

  四、内部客户满意度法则

  作为管理者,带领团队就要追求内部客户满意度,在团队里建立一种客户价值的文化。

  无论是行政人力资源部,还是后勤部,所有员工都应该追求跨部门之间的合作,把公司内部员工当做客户来看。

  而外部客户,是给我们订单、钱的衣食父母。在内部,我们就要互为客户,建立这样的观念。

  衡量一个部门管理者的能力行不行,有一个非常重要的指标,就是看内部客户满意度高不高。

  如果内部客户对你不满意,说明你在职业化上是有问题的,团队建设也是有问题的。

  作为优秀的管理者,一定要注重兄弟部门的快速融合,在团队里植入这样的文化,就是兄弟部门都是我们的客户,是我们的衣食父母。离开这些兄弟部门、没有内部客户价值,我们就没有存在的意义。

  

  五、员工成长法则

  看一个管理者的能力行不行,还要看员工的成长速度怎么样?领导者除了自己优秀,还要培养出更多优秀的人才,这样才能证明自己是真的优秀。

  美国的杰克·韦尔奇讲过一个非常重要的管理思想:当你走上领导岗位的时候,请你记住这样一句话,成为别人的领导之前,作为普通员工,你的成功只跟自己有关;但当你成为别人的领导,你的成功就和员工的成长有关。

  因此,作为管理者,衡量管理能力的重要指标就是培养员工的能力。

  在合伙人管理模式里,我们非常强调人才梯队建设。作为部门管理者,有一个非常重要的指标,就是让员工成长。

  让员工成长最好的方式是通过品牌分的激励法,让员工都来主动做业绩贡献和文化贡献,然后用分数来衡量他们的产出。每个月可以给员工排名,分数高的要予以激励,分数低的要予以鼓舞,还可以设置淘汰线。

  作为管理者,一定要一手抓员工的学习、技能,一手抓品牌分管理法,让员工的贡献通过科学的数据反映出来。然后建立排名体系,形成内部竞争。通过竞争激活员工,让员工相互追赶。同时打造出良好的团队协作的文化,避免因竞争导致内部冲突,这是作为管理者要去平衡的。

  

  六、制度建设贡献法则

  作为部门负责人,除了要带领团队做好业绩贡献以及文化贡献,营造出优秀的团队氛围、培养优秀员工之外,还要有一个非常重要的能力,就是建设、完善部门制度。

  很多管理者都认为,制度建设不是我的事情,我只要带领团队把业绩做好就行,实际上这是不职业化的表现。

  职业化的管理者要建立这样的观念,除了带领员工做事,还要带领员工做人,更重要的是,建立一套制度系统,完善部门的制度。

  部门经理级别的干部都要有综合的考核指标,其中有一个指标就是:制度建设有效性。制度建设有效性包含完善制度以及制度的执行状况。

  比如公司在导入合伙人管理模式的时候,由于这是一套全新的管理模式和管理制度系统,如果公司内部很多管理者没有建立科学的职业化观念,他们就会认为这套制度的执行和完善,都不是我作为管理者的责任,这是极其错误的。

  作为部门负责人要接受这样的考核,就是制度建设有效性的考核。有了这个考核指标,所有管理者就都知道,我不仅要参与制度的编写,还要做好制度的教育、制度的执行、制度的维护等等,这都是我的责任,因为这些都列入管理者的考核。

  以上六点就是衡量一个管理者是否合格的重要法则,同时也是提升自己的综合管理能力的重要法则!

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