从明尼达苏的那个深夜开始，刘强东这个名字，似乎已经很久没有出现在聚光灯下了，偶尔出现一次也多是与卸任有关。

　　而代替的他走到台前的则是一直“求变”的徐雷，他成为新的“舵手”，和京东一起不断改变潮水的方向，也成为潮水的一部分。

　　2020年的618，是京东最辉煌的一次618，除了数字上的成绩，京东还二次在香港上市，刘强东未现身，但京东集团战略执行委员会成员首次集体亮相，他们相当于京东的核心管理层，也是京东人才梯队培养再上一个台阶的证明。

　　01

　　人才的培养，对于任何一家企业，尤其是像京东这样的大厂而言，一直都是重中之重。特别是当企业开始快速增长，人员爆发式增加的时候，人才培养的好坏，往往决定了企业发展的快慢。

　　在用人方面，刘强东一直以来，对外强调的就是三条：忠诚，能执行，能力强。翻译过来就是：对我忠诚，能力足够我用，可以做我需要的事情。

　　而这三点也从此侧面反应了京东的人才培养原则：

　　1）所谓忠诚，就是要认可并符合京东的核定价值观，以客户为中心，坚持诚信、团队、激情、创新的精神。只有在价值观的基础之上，才能进一步判断人才是否能够真正为我所用，否则就是“徐庶进曹营”，不能为我所用。

　　2）所谓能力够用，如何判断员工是不是人才？能力是否能满足企业发展需求？京东建立了独特的能力价值观体系，将员工分为5类人：

　　而人才培养的目的就是要多培养“钢”和“金子”，“废铁”和“铁锈”坚决不留，给“铁”一定的机会，争取让其百炼成钢，否则也要立即舍弃。

　　总而言之，京东的人才培养，就是要让每一位员工真正的成长、成为“京东人”！不管你在哪个岗位，都有“京东范儿”！

　　02

　　五年前，京东在纳斯达克上市，刘强东荣登头条。分享成功经验时，他表示：对京东最满意的不是物流，而是管培生计划。当时站在刘强东旁边的是第五届管培生：投资关系总监李瑞玉。

　　他偏爱那种一张白纸来京东，在一线吃足了苦的贫寒孩子，他也认为，这些人是最有忠心的。而不像职业经理人，市场流动性大，只讲履职不讲效忠。

　　所以，有了刘强东的偏爱，京东的管培生制度，自然也就成了京东人才培养的旗舰级人才项目，也就是—“管培生京鹰”。

　　在挑选管培生时，京东主要用五个维度来衡量：

　　第一，沟通能力；

　　第二，逻辑分析能力；

　　第三，学习能力；

　　第四，团队合作精神；

　　第五，团队管理能力。

　　刘强东曾经在自传中描述管培生招聘的标准：“家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相较而言，我们更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。

　　毫无疑问，刘强东表面上是在挑选管培生，实际上挑选的是自己的影子。

　　管培生的录取率很低，基本上只有千分之二，但是管培生也享有很多特权，比如：接受包括刘强东在内的高管授课、跟随刘强东出席商务宴会、甚至受邀去刘强东在纽约的家中做客。

　　从2010年开始，管培生项目还增加了淘汰环节——管培生主职两个月后要进行考试，不仅有主管评分，还有管培生互相打分。如果被淘汰，你可以选择离开，也可以选择留下来，成为普通员工。 对于留下来的管培生，京东以领导阶梯为培养阶段。

　　京东专门有一个“鹰计划”培训体系，为期三年，一年一个阶段，按照主管、副经理、经理来培养。

　　具体的培训包括轮岗历练、项目竞赛、职务拓展、影子计划、高管助理、京鹰沙龙等，让他们深入到核心部门了解、熟悉、学习公司运作流程以及管理经验。

　　一方面促进他们个人角色的不断转换、加深多业务领域的理解，另一方面全面提升他们的领导力，打造复合型管理人才。

　　除此之外，还会从副总裁和总监层级选出优秀的管理者作为管培生的导师，每人带1-3个管培生生，进行专门的指导，管培生的周报和年底总结都要直接发给刘强东。

　　毫无疑问，刘强东对这支年轻的队伍寄予厚望。

　　三年培训计划结束后，京东会根据管培生的特长、能力以及个人意愿分配到各个部门定岗工作，并给予专业的培训、考核，通过快速的职业晋升通道，培养优秀的管理和专业人才。

　　03

　　对于京东来说，不仅重视管培生这样新锐力量的培养，更重要的是打造一支结构合理、能力优异、面向未来的健康、可持续的人才梯队。

　　于是京东为了避免出现人才的断层，加速内部人才的培养，尤其是继任者的培养，以缩短关键岗位的填补周期，以及减少核心管理者离职带来的“人事震动”。

　　对于职业经理人，刘强东一直是不看好的，认为他们流动性强，忠诚性差，在京东在被称为“洋务派”，虽然京东曾经历了职业经理人时期，但是在后期的人事变革中，又换回了“老将”。

　　对于这些“老将”，刘强东坚持的是家庭的原则，不是丛林的原则。网上能搜到刘强东的早会视频，整个氛围就是老刘是大家长，一群高管围着排排坐。并且对于这些人，京东也给予着重培养，以保证业务目标的实现和人才梯队的建设。

　　从2013年开始，京东每年都会进行高潜人才的盘点，也就是HIPO。通过盘点，将这些人组成“人才池”，作为继任者备选人才库。

　　京东非常看重继任者的培养，并且规定，每个总监以上的管理者在同一个职位任职两年的时候，必须指定一个Backup作为备份，而且这个继任者必须经过刘强东和人力资源的认可才算合格。如果管理者没有Backup，那么就会被就地免职，立即辞退。

　　所以，在京东Backup是必须要有的，而作为Backup也必须要有下面这4种能力：

　　① 确认方向的能力；

　　② 信息决策能力；

　　③ 资源配置能力；

　　④ 善于激励他人的能力。

　　继任者的培养本质上是为了保障优秀管理者的持续供给，不出现断层，提升组织的能力，保持人才供给速度和质量。

　　总之，不管是京东，还是任何一家企业，人才的培养始终是一个系统的全局的工作，曾有记者问过刘强东：为什么京东能做成这事？

　　刘强东的回答是：团队。

　　也许你觉得太过笼统，但是回顾京东在团队和人才方面的努力，这两个字是每一个管理者都值得深思的问题。

　　以上文章来源于HR新逻辑 ，作者HRLogic编辑部