编辑｜颜菊阳
山东济宁属于人口流入型城市。现大概接近130万人口，按照2030年城市规划，中心城区人口将达到305万。
爱客多是济宁市场份额最大的连锁商超，目前有两种店型，经营面积在500平米以上的门店叫“爱客多”，500米以下店叫“爱客天天”。济宁地区内都是直营，对枣庄地区进行了加盟开放。
爱客多的“拼团”业务做得好。在中小区域零售圈中，现在已经形成一大批“效仿爱客多做拼团”的后来者。但鲜为人知的是，爱客多的拼团，1/4是用的生鲜商品。
三四线城市“拼团”是否是超市、社区生鲜店的线上增量突破口？《商业观察家》近期独家专访了爱客多董事长房淼。
01
拼团价值
商业观察家：从量化数据上来看，爱客多的“拼团”业务能给线下门店贡献的到店客流、顾客“顺带购买”等表现？
房淼：虽然拼团业务依托老的客流为基础，现在看客流增长还是非常明显的。
拼团业务，具体到两个比较显著的特征。一个是黏性高了。以前老客户一周来两次，现在来两三次了。
第二、拼团到店提货的时候，消费者50%还会“二次购物”。爱客多的“拼团”是做增量商品，比如以前爱客多线下店不卖进口牛奶，现在可以通过拼团卖进口牛奶。包括茅台、五粮液、奶粉等商品，以前线下门店都逐步放弃了，现在因为做拼团业务，又捡起来了。这些商品现在在拼团卖得都很好。
比如，海参有时候做一次拼团能卖到600多盒。电器比如电冰箱、热水器等，以前线下店卖不了，现在因为做拼团成了可以做增量的商品。对“老客流”，（拼团）可以满足以前线下门店满足不了的那些需求。
商业观察家：爱客多的拼团业务对生鲜销售的促动有怎样的正相关系？
房淼：拼团1/4是用生鲜商品，在于“抓黏性”。后1/4是做本地服务的。后者比如蛋糕坊，我们在拼团上“卖?”。拼团做本地服务，是和本地济宁城区商户合作，在平台销售。剩下一半是做快消品增量的生意。
爱客多的拼团业务，9月份挑战3000万元销售额。过去月份，爱客多的销售指标完成基本在1000万左右。今年5月份完成1208万元，6月份完成1097万元，7月份完成952万元。
商业观察家：爱客多“到家”业务做的怎么样？
房淼：爱客多做线上“到家”业务做了6年，我认为做的不算好。
在我看来，在济宁这种三四线城市，时间及距离对于消费者都不是那么重要，生鲜“到家”业务未来三五年可能也跑不通。
“到家”业务需要送货，员工来回半个多小时，人力成本太高，再加上包装成本，送一单赔一单，但放弃的话，顾客又有这方面的需求。
对“到家”业务，我们也尝试过委托第三方做。但第三方在配送时效上达不到我们的要求。我们要求的时效是“40分钟达”，认为这样才能解决消费者的痛点。
部分消费者有“痛点”——还是非常喜欢“到家”业务。比如，很宅的人、老年人、孕妇等让配送到家，特别是下大雨、下大雪等恶劣天气的时候也有明显需求。
我们公司作为京东山东省最重要的零售合作商，全国首个“一小时达”试点便利店与京东便利购的合作，做到了线上下单、线下一小时达。京东APP搜索单品可直接连接到京东便利购。我们的每家门店掌握各自店内的后台，商品由我们来提供，由京东跑腿来配送到顾客家中。我们团队小伙伴儿对这种新的合作模式还是寄予较高期望的。
商业观察家：看上去，对于三四线城市商超“到家”市场的未来，您比较悲观。
房淼：区域零售商做“到家”业务，我认为做成功的机率都不大。不敢说绝对不可能。
分析其成本就行，只要是差价不能概括成本的，没了可持续性，跑通的可能性都不大。再一个，三四线城市老百姓有的是时间，也不在乎远近，并且三代人一起吃饭，所以我不看好。
整体上，爱客多目前线上占比能到1/8左右。拼团业务是接下来一到两年内，爱客多的战略核心。对拼团，我们还有很多想法。现在还只是刚刚走出第一步而已。
02
社区生鲜店
商业观察家：爱客多为何会切入到社区店业态中来？有何契机？
房淼：爱客多2002年创立。1998年，我开了一家便利店叫“达园超市”——从那年开始，我们有了做小店的基因。“达园超市”是我们开便利店的雏形。
1998年到2002年，（我们）一直在做便利店。但，逐渐感觉到便利店模式在济宁，可能走不通——当时正是“大卖场横行”的时候，百货、大卖场份额很大，小店的运行成本高，商品售价高，老百姓接受不了。且当时济宁老百姓的消费习惯还没有发生变化，相对更喜欢去农贸市场。
2002年之后，我们开始做1000-3000平米的中型超市。至今16年的时间里，开了近40家店铺。中型超市盈利状况还是非常棒的。
“中超”之后，我们感觉到零售业态的演进还在持续。到2016年，我们明显感觉到社区生鲜店在我们这座城市的机会来了。当时，有了一个判断：社区生鲜店业态未来会成为主流趋势。也是在爱客多业态演进的第三个阶段，我们开始了社区生鲜店的尝试。开了6家社区生鲜店。
爱客多的社区生鲜店是在各种经营面积内进行尝试。最小的曾尝试到110平米，“最舒服”的店型还是在300-3000平米——不仅可以满足顾客最基本要求，还可以最大程度缩减成本。
当然，爱客多的店型选址逻辑是在可选区域范围内选择面积最大的商铺。
商业观察家：之前爱客多称已经跑通社区生鲜超市模型，整个业态已经能实现盈利？
房淼：这个“跑通了”是指的不赔钱，同时具备复制的能力。爱客多的店铺一般都是养上一年或一年半以上，销售增长均在20%〜35%，甚至更多。
商业观察家：社区生鲜店，尤其是110-500平米的小型社区生鲜店要做盈利，需要在整个超市做怎样的品类组合？
房淼：我们所有门店都是按照水果、蔬菜、熟食、生鲜肉这四大布局，是领军品类，不管是大店小店都是按照这四个布局上新。
爱客多100-500平米的社区生鲜店，生鲜销售占比约65%。小店店型，蔬菜、水果、肉类都是各占比20%多。
爱客多的水产品类做的还有差距——可能济宁老百姓还是喜欢去农贸市场买水产。目前我们对策就是用成品和半成品作为补充，比如炸鱼、腌鱼销量都不小。
以后爱客多的水产会以“做爆品”为主——主打几个爆品，再慢慢渗透。这个需要时间。
商业观察家：未来爱客多在生鲜商品上的毛利率还有哪些提升空间？准备怎么做？
房淼：从5年前开始，爱客多的商品就加以改革，也砍掉了很多的代理商、中间商。爱客多的水果、蔬菜、熟食是自营，生鲜肉有自己的屠宰场，其它个别生鲜项目也有联营。
爱客多是齐鲁商盟成员之一，也是九州兄弟联供应链公司股东之一，好多水果单品我们都能做到联采，蔬菜采购也好多来自田间地头，店里都有配送车辆，很灵活。
目前在生鲜加工方面，目前还是有点粗放、不成系统，所以近期在规划中央厨房的事儿，同时也能满足社区生鲜配送的需求。爱客多现在有2000多亩耕地储备，从蔬菜的种植到中央厨房的分拣加工，是“一条龙”。
以前因为商圈都集中在城区里，所以没做好统仓统配，从厂家进货大部分直接中转到各家门店了，成本比较低。曾一度我还觉得这是爱客多做社区生鲜店的优势。但随着门店的增多和扩散，我们仓储配送体系也在搭建中。爱客多供应链生态的规划已经到位了，但效果还没有显现出来。显现出来可能还需要三五年时间。
爱客多在生鲜商品方面的采购权是下放给门店的，由门店根据自身需求对接总部采购或门店自己直接采购。每家都很灵活。就拿蔬菜为例，总部采购小组可以采购蔬菜，门店的蔬菜专员也可以去采，有的店长认为总部采购的蔬菜质量或者价格有问题，公司也鼓励店长直接对接商户、种植户。
商业观察家：放权门店自采如何管控，使之能收放有度，不脱离正轨？
房淼：放开自采权限的同时，总部也有监督的动作，质量、价格都在对比。门店自采可以，一段时间后，你要用数据说话，咱们要算好毛利、销量的账。其实时间长了门店也知道采购商品质量把控的不易，也知道供货商的难，增加相互理解在我看来也实属难得。
商业观察家：爱客多的放权机制，除了门店自采，还有哪些方面门店拥有较大的自主权？
房淼：还是与企业文化理念和我自身的管理风格有关系。在顾客服务、绩效考核上，我极力提倡门店多去尝试。总部为此也给每家门店设了基金池，金额上万元不等。
看似放权很大，但店长一般也不敢迈出这一步。这需要足够大的自信。我们会发现有经验的店长在自采时经常会发现好产品，给公司贡献非常大，因为一线岗位伙伴离顾客是最近的，也是最懂顾客的，优秀店长的标杆效应体现的非常明显。反过来讲，我的放权和店长的尝试，也能给采购部分担很多压力。
商业观察家：熟食、烘培、水产都是生鲜超市的壁垒，相对难做，但做好了，是进攻也是未来。爱客多的熟食品类做得很好。爱客多能做好熟食有哪些经验？
房淼：熟食现在占比10%。熟食毛利差不多到30%－40%。
第一，对熟食、蔬菜品类，近二十年来爱客多都是以自营模式在做。
第二是必须做差异化。从九七年创业做饮料代理开始，我就意识到商品必须要打差异化——这个意识根深蒂固。因为当时，一个单品销量可以做到几千万，但挣不到钱。那时候，销售渠道相对闭塞、不丰富，物品同质化太严重。
做了超市后，我感觉唯一出路是必须差异化。2002年之后，干超市就下定决心搞自营，把话语权掌握自己手中。
熟食创新方面，我们发现自己的员工经常会去隔壁小店买“甏肉干饭”（济宁特色，煮上海带、茄子、鸡蛋、五花肉，拌米饭吃）。我们改良了一下，“把锅变小”，成了现在爱客多的经典熟食——“爱客多八大锅”。
03
精选
商业观察家：在三四线城市，很多零售商都不敢做“减品”，砍掉SKU也就直接把需求砍掉了，所以很多零售商不敢在三四线城市开社区生鲜便利店的理由是说，消费者还是喜欢商品更丰富、一站式购物、喜欢货品齐全，“小店”模式现在对于三四线城市消费习惯还是略早。
爱客多为什么敢做减法？
房淼：首先我本身喜欢简单、简洁。我的办公室也是这样。
第二，受《只放一只羊》这本书的影响。其实看全球叱诧风云的零售品牌，他们的单品数都不多，都是靠四五千只单品打遍全球无敌手。品类多了，消费者选择也痛苦。
我们经常做一些尝试。比如啤酒、牛奶等品类，从功能性到价格带，甚至是颜值，我们先在几家门店做试点，做测试，筛选出消费者比较喜欢的单品。针对这几个单品，采购部再精准开发。从买手端考虑，一个人的管理精力毕竟是有限的，大道至简嘛。
对于销售端，要集全员之力去做好“卖手”，否则就是前功尽弃。好多同行败在了这个点上。
我们发现，超市人力成本高，好多是被“无效单品”拖累了。我们团队计算过，一个“无效单品”，从开始下单，到上架、销售、滞销、处理等几十个环节都在做“无效劳动”，貌似忙碌，其实虚假的很。
商业观察家：爱客多在选品上具体如何“做减法”？
房淼：爱客多做商品结构模型，坚持一个原则叫“减无可减”，商品SKU数要“减到最少”。
比如，对于100-500平米的社区生鲜店，SKU(商品数)基本在2800-3000之间。
比如包装商品，每个分类里面都有“”定海神针”单品。
以啤酒为例，我们全员都会知道哪一个单品是我们的“5A单品”，这个单品销售要占到小分类的1/3以上，同时毛利贡献表现也会很好。感觉有开发潜力的单品，我们就贴上标签叫“爱客经典”。销售量可观且可持续的单品，我们会联合生产厂家在合作基础上做升级——使用注册的商标品牌。
对于消费者来说，爱客多自有品牌商品的价值就是性价比的提高，这一点上老百姓还是非常认可的。
针对选品，爱客多有比较差异化的做法。举例三个：“1%爆款原则”；“卖点筛选定品”；“定品必有魂”。
卖点必有魂：爱客多主张产品必有卖点，要有“爆点”和独一无二的地方，坚决不去模仿。有魂有个性，才不至于失魂落魄。
采购部引进的商品必须要提炼三个卖点给门店，门店售货员要用半分钟时间，能把“卖点”传达给消费者。这是公司硬性要求。
比如一款牛奶，在生态环境、水质情况、公司实力、品质保证等都可以提炼出“卖点”来。
提炼不出来就等于没有差异化，没有差异化就无法直达消费者心智。这点上必须靠专业和技术去提炼。最关键的是，消费者也信任你的卖点。
以前，消费者购买商品是因为电视里有广告，门店里有商品。现在不同了，很有可能就因为卖手的一句话、一个“卖点”可能就买了——因为消费者购买逻辑发生变化了。
针对选品，也还有一些能走捷径的方式。
首先，在产品引进和开发上，爱客多重点开发“老字号”产品。“老字号”通常有经营几十年的功底，有独家绝技、特殊工艺。爱客多就有一个山东老字号的自有品牌叫“兰芳斋”，主打产品辣椒酱和黄桃罐头在全国销售非常不错。
第二，对有优质供应链的企业，我们都把它们作为爱客多的选品库，像京东、名创优品、山姆会员店等。这些“行业专家”已经帮着筛选了一遍，我们在其基础上再精挑细选就可以。
比如名创优品开发的拖鞋、杯子等，那我们的采购人员只需要去其店铺看看其选的代工厂是哪家，我们直接找到这个工厂对接供应链即可，在此基础上做出比较明显的差异化特征来。
当然，爱客多也有很多关于差异化的想法还没有实现。我们也设想过“老字号一条街”、孔孟特产专卖店、爱客经典专卖店，这个梦想留给未来实现吧。
整体而言，爱客多是一个喜欢尝试、喜欢创新、及时纠错、时时复盘的团队。
商业观察家：爱客多能获得这样的“消费者洞察”，有怎样的方法论？
房淼：角色变换很重要。
我喜欢去体验“作为消费者的感觉”。站在消费者的角度，消费者会告诉你，他喜欢或排斥的理由。而很多经营者，更习惯站在卖东西的立场，“跳不出来”——这是很致命的。
再一个，我心中的公司组织架构不是正金字塔型，而是反转的——底层架构就是我和总部经理们，我们是门店的110，是服务于门店的，是解决顾客问题的。
04
自有品牌策略
商业观察家：除生鲜商品外，还有哪些构成盈利的战略性品类？
房淼：那就是我们差异化的东西了，像我们的自有品牌、买断的独家销售单品，比如说青岛啤酒就有几个单品是在独家销售，当然我们也要把完成的销量承诺给厂家作为条件。
爱客多目前的自有品牌商品sku数是135个单品。采购部对自有品牌没有指标，都是自己掌握。有感觉的单品就开发，包括兰芳斋老字号，可能我们会用一辈子的时间做这样一个单品。我们从来不定指标。在我看来，自有品牌也不是“万金油”。消费者对品牌的定义变了，还是看性价比。
我给自有品牌的界定是要注册两次的：一次要在商标总局注册；第二次要注册在消费者心里。爱客多自有品牌必须是独立的商标，比如爱客多的自有品牌商标包括兰芳斋、晓酌、月月来等等；其次是“卖开了”才能叫自有品牌。消费者接受，复购，能持续下来才叫自有品牌。
商业观察家：中远期对自有品牌商品的规划是怎样的？
房淼：每个小分类，我给自有品牌部门尝试的时间是一至两年。一般都是发现周转不好的，马上砍掉，快速纠错，减少对消费者的伤害。在自有品牌单品成功之前，我们很少去宣传推广的。这个做法可能和同行反了。中远期规划，自有品牌能出一个大单品，走向全国。
商业观察家：在生鲜领域，爱客多是否有自有品牌鲜食等的开发计划？
房淼：目前开发很慎重的。以前我们尝试了很多，现在我认为开发前首先让这支单品成为“爆品”至关重要。做成爆品之后，再去推广品牌。这个和好多企业的做法也恰恰相反。end
