如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点
2019年05月21日 11:29 新浪网 作者 中外管理

文:木元哲  松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长

整理:祖林  零牌顾问机构技术导师、零牌木元塾同修导师

日本被认为是长寿企业最多的国家。闻名于世的关西商法是日本企业驰骋世界的思想源泉,关西商法以追求永续为目标、推行天道经营,其核心是企业经营的义利观,这是日本企业的长寿之道。

年轻的中国企业群体正在走向世界,也开始经历经济循环带来的挑战,一做就大难成常态,做强和做久成为必然的目标。与中国的普遍认知不同的是,日本企业界认为:只有追求做久,而不是做大,才能真正做强。

如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

随《中外管理》“日本商道与经营创新研修团”走完6天5晚的行程,针对学员企业家时下最关心的《如何让企业一直活下去》这个话题,松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长木元哲给出了他的3个建议:正心才能正行、看远才能走稳、务虚就是务实。

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正心才能正行,传承企业永续经营的DNA

以义取利、先义后利、义利合一——这就是关西商人的义利观,松下幸之助“企业是社会的公器”和稻盛和夫“敬天爱人”就是代表。关西商人认为,只有坚守正确的义利观企业才能扎根社会,实现永续经营。

具体来说,关西商法有六大准则:奉公、分限、体面,始末、才觉、算用。前面三个是思考方法,后面三个是行动指南。

奉公:遵守法律和伦理,做有益社会的经营。分限:知己、守本分,不做超出自己能量的事情。体面:注重自己的面子,维护商业信用。始末:以终为始,用大规划拉动企业发展。才觉:想办法、求创意,用智慧经营。算用:学会划算,追求合理的利润,改善经营效益。

“奉公、分限、体面,始末、才觉、算用”,这些连中国人都无以道明的词汇,既包含了日本式经营哲学,又融入了佛家、儒家的价值观,经历战争、政变各个时代,传承下来,影响了松下幸之助、稻盛和夫、永守重信等近现代日本企业家。

如何让企业一直活下去?松下中国前总裁划重点

为数众多的日本长寿企业,以家训、家规或经营纲领、行动指南等方式,一代代传承着企业永续经营的DNA。心正才能行正,追求百年基业的中国企业,务必先正心,再正行。

2

看远才能走稳,培养更加长远的眼光

经济泡沫破裂之前,绝大多数日本企业疏于愿景制定和战略企划,主要凭借“经营接力赛”的使命感进行经营创新。经历了“迷失的二十年”,用愿景引领发展、商业模式创新、面向未来求索的日本企业大有所在,思考人类的共同命题,定位自己的使命和担当,从而建立与全球共生的企业愿景和发展战略,成为越来越多日本企业的共同做法。

2017年8月24日,即将迎来100周岁生日的松下在东京总部宣布了未来100年的经营战略规划:从家电到智慧城市;绿色工厂,不卖电器,卖能源解决方案……未来的松下,将会是一个智慧的松下,服务的松下。

其实,早在1933年松下幸之助就提出了250年设想;1956年,松下首次建立5年中期目标滚动管理机制。“只有超越眼前的利益与得失,以更加长远的眼光思考企业经营,企业才能走得更稳、更远。”

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对于大多数中国企业尤其是民营企业,要尽快进入战略管理时代。诚如陈春花教授所言:“中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考,仅仅是做了管理的思考。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力。”

看远,才能走稳。企业不仅要通过战略制定拉动经营创新、用未来拉动现在,还要重视企业传承:从经营者培养和接班机制两方面同步推进。董事长要能培养未来的董事长,总经理要培养未来的总经理;交班是交给个人还是交给团队?交班出去,做得不好还得收得回来,任期聘用、能上能下、责任和权限、企业红线等,创业者一定要愿意花时间、有投入、有耐心地建立接班机制。

从企业价值和社会责任的角度,经营者的使命是让企业一直活下去。

3

务虚就是务实,这是董事长和总经理的主要工作

中国人讲究务实,企业经营却要先务虚再务实,而且,务虚就是务实。

所谓务虚,就是从思想层面做企业,包括企业价值观、经营理念、使命和愿景,还包括企业的思考方法和行为准则(含红线机制),还包括将愿景落地的中期目标和发展战略。这些看似虚的东西,却是董事长和总经理的主要工作,是必须实实在在去做的事情,只有务虚做好了,围绕客户服务和现金流动的年度经营才能落到实处。

领导层既要做好务虚的工作,同时要建立相应的企业机制:将文化建设融入到日常经营,将战略融入到业务一线。早会、恳谈会,哲学课,工作点评……京瓷文化深入人心,员工以此为指引用心工作每一天;以四年为周期进行中期目标和发展战略的滚动管理,一年一次战略研讨,三个月一次战略会议……一百年来,松下将经营从国内拓展到全球,实现了最适合地生产、最适合地销售的无国界经营。

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“21世纪必将是亚洲的世纪,主要是中国和日本的世纪。” 1978年10月28日,松下幸之助在日本与邓小平会见时的预言现在正在成为现实,正在走向全球的中国企业,用全球视角和历史眼光看自己的经营,必将与众多世界级企业一样,造福全人类、实现大发展。

附录:

我们与木元哲的私董夜话笔记

5月15日、5月16日,《中外管理》“日本商道与经营创新研修团”连续两晚举行木元哲微型私董夜话会。由松下(中国)前总裁、零牌木元塾塾长木元哲,分别为10位学员进行小范围高质量的互动问答。以下为部分笔记摘要。

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徐源泉(威海东兴电子有限公司总经理)

问:多品种、小批量生产是否会成未来的趋势?

答疑:

现在就已经是啦,它代表的是社会个性化需求日益突出的现实,丰田的混流生产很好地解决了这一问题,成就了丰田在全球的竞争力。

定制化的社会趋势必可逆转,最极端的情形就是单件定制,如何用最低的成本、最快的速度实现单件定制,这就是工业4.0要解决的问题,这是差异化经营的目标。

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谢成昆(株洲壹星科技股份有限公司总经理)

问:做轨道交通检测设备的民营企业,被央企收购后,企业战略是从上到下还是从下到上?夹在中间的职业经理人,该如何应对?

答疑:

如果央企是投资公司而非实业集团,理所当然地,经营团队是战略制定者,因为他们对经营一线和行业最了解。但是,投资公司代表的是资本,只有看好某个行业才会对它进行投资,所以战略的制定者一定要从资本方的角度判断大势、制定有吸引力的战略,这样才能办获得投资方信赖,吸引和争取到相应的投资,也就是说,制定战略时要有投资立场。松下的各个事业部与总公司之间就是这样的关系。

但是,如果收购这家公司的央企本身就是制造集团,甚至是这家公司的客户、全资(100%)收购,这就不一样了,原来的老板把相应的企业控制权让渡给投资方,转变为职业经理人的角色,这个时候这家公司就成为央企的子公司,其战略必须服务于集团的总战略,职业经理人的定位必须转变为战略执行者,有可能受邀参与战略制定,但绝对不是企业所有者和战略决策者。

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韩勇(布莱尼酒庄总经理)

问:在烟台做葡萄酒的企业,一年葡萄酒产量是30万箱、200万瓶,没有研发团队,如何破局走出一条自己特色的道路来摆脱同质化竞争?

答疑:

您有调查过大概一个家庭一年喝多少葡萄酒吗?“您家喝的葡萄酒自己做”,我们提供葡萄园和酿造室,自己酿的啤酒还可以送人呢。200万瓶葡萄酒,并不需要太多的家庭或企业客户,DIY,也许是差异化道路之一。

对于小型葡萄公司,没有品牌力,对于分销渠道的议价能力是非常弱的。做细分市场,通过差异化服务满足特定目标客户的个性化需求,这是各国普遍走过的道路。

很久以前美国加州基本上都是小的红酒作坊,他们最早的时候把葡萄园做成观光农业,把对葡萄酒酿造有兴趣的客人叫过来,自己来做葡萄酒,做好之后品尝、带走。

通过提供带有体验式的特殊服务,缩短和客户的距离,哪怕开始量小一点,也要培养自己的粉丝群,逐步形成口碑和传播,并开发出越来越多的固定客户(重视粉丝),慢慢地,小公司的品牌力也起来了。

差异化是中小企业的必由之路,包括目标客户的差异化、销售渠道的差异化、产品的差异化和服务的差异化等等。做品牌,首先要在一个很小的细分市场做倒第一,再将这个成功经验复制到另外一个市场,这就是蓝契斯特法则的运用。

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薛娟(南通保贝尔气体有限公司董事长)

问:我们是做化工贸易的,主要是代理日本的化工产品,向中国造船厂销售。随着船舶行业的不景气,开始尝试进入新的领域。我们在柬埔寨成立了一家电梯公司,代理销售国内的电梯品牌,请问:未来柬埔寨的经济是否向好?我们进入柬埔寨市场是否可行?在柬埔寨经营要注意什么?

答疑:

首先,柬埔寨经济开始进入上升通道,未来若干年柬埔寨将是值得投资的地方,这是全球众多跨国公司的共识。

随着越南的经济发展和大量外资企业涌入,劳动力供应开始紧张,人工成本也逐步上升,已经有一部分外资企业将其主机厂和配套厂迁往柬埔寨,所以,去柬埔寨办公司是可行的,我也看好柬埔寨。

日本企业比较早地道东南亚和其它发展中国家投资,已经可以非常融洽地在陌生地域做业务,跨文化经营。以前我会建议中国企业利用华人人脉进军其它国家,这几年发生很多华人坑中国人的事情,现在倒不建议或者要慎重利用当地华人了。

有一个建议也许您可以考虑:日本有很多60岁上下的职场人,他们有在东南亚长期工作的经验,退休后愿意帮助中国企业,如果能聘请到一位这样的日本员工在柬埔寨帮助您打理公司,同时培养自己的年轻干部,将是进军柬埔寨一个很好的阶段性安排。

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蒋明泉(南通大地电气股份有限公司董事长)

问:我们是应该跟随客户做技术开发呢,还是应该有自己的技术开发规划?

答疑:

只是跟随是不行的,一定要有多条腿走路。刚才讲到的技术树,这个思考方法一样适用于现在讨论的这个情形。企业的研发资源要合理配置到三大方面:为了眼前吃饭的业务,为了今后三到五年的下一代产品,和面向未来十年的前期技术开发。显然,为了眼前吃饭的技术开发,需要跟随客户的技术路线;但是,为了今后三到五年的下一代技术开发,就需要多个方向并行;而面向未来十年的前期技术开发,企业也一定要有独立的、适当的投入。企业做到一定规模之后,这三个方面缺一不可,更不能彼此替代,用这样的结构应对上述局面,自然就不再困惑了。

用中国话来说,“千万不要在一棵树上吊死”,要关注汽车以外的其它行业,因为在开发相关技术获得的成果,循着新技术-新产品-新客户的思路,可以找到在新的行业和领域的新应用,一技多用,技术树上枝繁叶茂,可以孵化出更多的新业务。

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