( 夜探阿里，摄于晚上9点45分， )

　　我们的用户小林同学，他目前正在阿里做OD工作。

　　最近，他整个人的状态都不太好，我们就在群里问他怎么了，他回了一句：

　　我和我同事，向他投去了同情的目光，但我们并也没有打算要放过他。在上周六晚上10点多，我们在西溪园区门口等他下班，逮住了他，和他吃了顿夜宵，然后一口气聊到了凌晨两点多。

　　小林剥着小龙虾，嘬着啤酒，和我们分享了很多阿里做组织发展的一些心得和感悟，可以说每一条都值得深思。

　　有不少和我们以往的认知都不太一样。

　　阿里的OD团队，90%的人以前并没有全职做过OD，他们要么是外招的优秀企业的HR，要么是原先各个事业板块或者总部抽调的HR。反正现在阿里的OD也属于起步阶段，很多事情都没有捋清楚，需要大量时间投入进去，这就导致了最近加班严重的现象产生。

　　阿里的OD和BP一样，会渗透到各个事业部中去，每一个事业部的OD和总部的OD，他们之间的工作职能也不太一样。

　　如果你在客户体验事业群这条线：你的工作就需要洞悉组织能力和人才关系，操盘任职体系、素质模型、员工测评等内容。

　　如果你在淘宝/天猫/口碑这条线：你的工作就需要你架构设计、组织诊断、变革管理、人才管理，成为业务Leader、HRG的内部顾问。

　　如果你在总部人力资源部这条线：你的工作就是要催化组织能量、推动战略落地，为公司未来的组织发展和优化提供有价值的参考和专业的建议。

　　小林目前属于第二条线。

　　( 天猫事业部内部员工勋章 )

　　02  阿里OD目前面临的问题非常多，但核心聚焦的三大问题就是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。

　　管理层级问题说白了就是“一山二虎”。在阿里这是大忌，一旦出现一山二虎，就立即调离一人，否则必然会带来管理浪费，导致1+1＜2的结果；

　　组织结构问题说白了就是“一仆二主”。矩阵式结构依然避免不了"部门墙"、"官僚化"、"协作差"等问题，做OD的就经常要去关心和解决这些问题；

　　管理轴线问题说白了就是“一瘸一拐”。在组织中，排头兵乱了后面一定乱；所有排头兵的这条轴线，就近似组织里的管理轴线，排头兵之间步调不一致，所有阵型也都会乱，这在业务动起来的时候，内耗就会很多。

　　02  组织的最小单位是职位，组织的最小刻度是职级。

　　如果一个组织没有完善的职位体系和职级体系，管理起来就不会有秩序感，同时也很难鼓励自己的员工努力工作，快速成长。

　　一个人的收入，在组织内的地位，在公司内部的价值，这些都与职位职级相关。做好组织发展的最最基础的先决条件，就是先深度掌握职位体系和职级体系。

　　一个连职位内容都含糊其辞或不重视的HR，是绝对做不好OD的。同时，在讨论和学习组织发展的时候，脱离了职位和职级，也基本都是空谈。

　　04  最近阿里内部一直在谈一个话题就是：组织边界。

　　组织边界这个概念满抽象的，形象化的表述就是：它就像你整理抽屉，抽屉能装多少东西，一是取决于容量，这就是管理幅度；二是取决于合理的摆放位置，这个对应是组织的管理能力；三是物品的相容程度，这个取决于组织的文化。

　　这三方面当中，相容程度是是最难做的。你知道，在中国，制度也要靠人执行，各种文化的背后都是人，因此组织内部是要偏向制度，还是偏向人，其实要看各个组织的情况。

　　而这个中间的度，就需要我们OD的小伙伴来把握和控制，你说苦不苦逼。

　　( 阿里办公室内部窗外景色 )

　　05  组织是否有效，不仅要看组织结构，更要看背后管理者的内功，没有内功，就算给你屠龙刀倚天剑你也扛不起来，有了内功，就算木棍也是一件利器，而内功就是你的管理的经验与修炼。

　　所以在阿里，每天有大量的信息需要你输入和学习。这种感觉就像你开车在路上，方向盘在你手上，但左边的实线叫僵化，右边的实线叫失控，你只有学习和掌握卓越的驾驶技术，才能让车子稳步向前。从而让企业组织能够顺利运行。

　　06  像阿里这样体量的公司，内部的组织调整、人员调整每天都是家常便饭。

　　有时候做OD就是要故意不能让组织太稳定，无论是组织或人长期没有变化，都会有惰性，会陷入舒适区，然后变得不能打硬仗。而调整，会带来新的机遇和挑战，也会给阿里内部蛰伏的更多人才以机会。

　　所以做阿里OD要有一条重要的素质要求就是：能来事、会来事、不怕事。如果你满足条件，赶紧来投简历，缓解一下我们的加班。（猝不及防的广告）

　　07  现在网上盛传的OD工资很高，是有误解的。OD的工资和HR的工资比起来，其实相近。

　　我们可以把HR的能力分为5层：

　　第一层：纯执行，假设:5K

　　第二层：能辅助，假设:10K

　　第三层：通业务，假设:20K

　　第四层：精专业，假设:30K

　　第五层：破难题，假设:40K

　　能做OD的HR，一定不在第一层和第二层。能做出一些成绩来的HR，也都不会只在第一层第二层。

　　到了第三层，才可能是你刚刚迈入OD的大门，只有到了第四层才能真正开始做OD。很多人认为OD工资高，其实他们和第四层第五层的HR工资相近，并没有高的离谱。

　　08  有一次，工作中遇到了难题，在网上搜相关资料，搜到了阿里组织发展的课程和资料，付费报名了之后，发现和阿里内部现实的工作情况差别十万八千里，压根不是一回事。

　　当时场面挺尴尬的，我一阿里的OD，听着别人说阿里的OD的精髓，感觉自己是个假的阿里人。

　　阿里的组织发展起步很晚，差不多 3 年前才真正开始重视和发力的，阿里的组织发展还有很多很多的问题有待解决，但网上却是一大波阿里组织发展的“精髓内容”和“成功经验”，让人害怕。

　　09  做OD，真的挺心累的，经常脑子也不太够用。我们都知道组织是由人构成的，所以组织发展既要解决组织设计的问题，又要解决复杂的人际关系问题。

　　又要当爹又要当妈，有操不完的心。公司对OD最大的期待就是：让组织中所有成员的工作效率最大化。绝对不能出现：累的累死，闲的闲死。

　　改善组织效率，已经是我们这些OD小伙伴们的人生最大理想了。

　　10  阿里内部OD会议的金句摘抄：

　　理想是长期利益的表达，目标是实现长期利益的路径。

　　组织要有效率，有战斗力，就得搭好目标系统。目标=考核=利益。

　　任何组织的本质就是跟固有的人性作斗争，组织则是一把手带领着管理者，要有战胜人性的本事。

　　生产力的本质是「如何做大蛋糕」，生产关系的本质是「如何切蛋糕」，做OD就必须了解切蛋糕的艺术。

　　优秀的OD从业者，必须活在未来，要从未来的视角看现在，这样才能做好组织发展的工作。

　　这次交谈的最后，小林打了个饱隔，周日他要继续加班，好在也并不是他一个人。

　　最后我问了一个很傻的问题：小林，你这连续加班，加班工资肯定拿到手软吧？

　　小林瞥了一眼，没好气地说：是没有人，靠着加班工资改变命运的！傻 X

　　以上。