一方面他对企业管理极其严格，但另一方面，他又很坦率，甚至连隐私都会直接讲出来

口述 | 陆林奎

整理 | 葛帮宁

编辑 | Jane

来自帮宁工作室（gbngzs）的报道

编者按

皮耶希究竟是怎样一个人？1997年5月他第一次乘专机到中国一汽时度过了怎样的一天？为此，我们邀请当时全程陪同他的陆林奎还原这段鲜为人知的往事，以此悼念这位传奇人物。

陆林奎于1970年4月从部队农场锻炼两年结束后被分到一汽工作，历任一汽质量处技术科副科长、科长、质量处处长等职务。自1985年7月起，他被提为一汽副厂长。1990年担任一汽常务副厂长，后为一汽集团常务副总经理。

01.

力挽大众汽车集团危局

费迪南德·皮耶希（Ferdinand Piëch）从1993年1月1日起担任大众汽车董事长，在此之前他是奥迪董事长，他实际是去接替提前退休的卡尔·H·哈恩（Carl H.Hahn）

哈恩的任期本来应该到1993年底，为什么让他提前退？哈恩治理下的大众汽车集团扩张得很厉害，比如斯柯达转型遇到困境；在中国成立两个合资公司；美国市场的失败；西亚特的危机……大众汽车集团利润下降，甚至出现亏损。

这种情况下，大众汽车监事会可能认为应该让皮耶希接任。皮耶希的特长是产品开发，如果他执掌大众汽车集团，产品及其他方面或许会有新起色。

皮耶希上任后，根据改革所需，对集团董事会成员进行调整。销售层面，他从宝马集团聘来Bechel hoffer做主管，此人后来做过一汽-大众副董事长。

质量层面，他把文德恩（Martin Winterkorn）带到大众汽车集团。皮耶希在奥迪主持工作时，文德恩就负责质量。文德恩后来被提为大众汽车集团负责产品开发的董事。

皮耶希做过一次改革，他没有任命一位董事来抓质量，而是设立一位助理，由他直接领导。所以包括奥迪在内，后来都不再设质量董事。此外，他还废除对原来以检查为主的质量管理体系，改革为从产品开发到售后服务全过程质量保证体系。

产品层面，皮耶希推行新理念，先推出平台战略，在此基础上发展成模块化战略。比如开发一系列动力总成，来满足不同车型需要。这种通用设计，既能保证质量，又能降低成本，还能缩短新产品开发投产时间，可谓革命性变革。

人事层面，皮耶希聘任彼得·哈茨（Peter Hartz）为人事董事。哈茨主要推进两方面工作，一是保持与工会的关系，二是推行柔性化人力资源管理办法。

哈茨所推行的“时间有价证券”管理办法，是按照德国法律和工会规定，对加班员工应得报酬可以转换成收入，也可以转换成时间有价证券，用于提前退休。

皮耶希特别强调品牌战略。在市场上投放新产品，通过媒体强化品牌形象，重视与销售商关系，加强对销售商培训及监控，建4S功能门店等。

采购方面，皮耶希聘请通用汽车旗下原欧宝公司采购负责人何塞·伊格纳西奥·洛佩斯（José Ignacio López）。洛佩斯是西班牙人，他的主要策略是集中采购。打个比方，一个零部件，过去可能货比几家，订几家供应商，但实际用量没那么大，无形中提高了成本，这是一方面。另一方面，多家供货做到质量一样，管理也有难度。

如何集中采购？用招标办法，提出成本目标、质量目标和交货期目标，看谁做得好，谁做得到，就谁来做。这种做法有能力的供应商很欢迎，但也遭到部分供应商反对，因为集中采购后，有些供应商得不到订单而被淘汰掉。

期间有个小插曲。2002年我被大众汽车集团聘用后，当年6月到德国，大众汽车集团送我到德国南部博登湖边一个旅游小镇进行德语培训。

德语老师跟我讲，大众汽车集团采购董事洛佩斯也在这里学德语口语，但他跟你不一样。我问，有什么不一样？老师说，他有保镖跟着。可能就是因为集中采购变革，担心没得到订单的供应商伤害他。

02.

为什么收购宾利

皮耶希还提出多品牌战略，在他任上，他收购了包括英国宾利、意大利兰博基尼等超豪华汽车品牌，使大众汽车集团旗下有12个品牌。通过模块化产品战略，这些品牌被收购后，可以把一些好的部件提供给不同品牌使用。

举个例子，大众汽车集团收购宾利后不久，我提出要去参观宾利工厂。获得德方同意后，我一个人到英国去参观了一天。车间里有两款车在生产，一款是劳斯莱斯，一款是宾利。

宾利自己不做发动机，用的是劳斯莱斯的发动机。后来，大众汽车集团专门为宾利开发了发动机，宾利产量才能做到这么大。当时宾利每年销量1000多辆，不到2000辆，现在可能接近5万辆。

我印象非常深刻，宾利的内饰全是英国老工人手工制作。这些老工人技能都非常高，就像高档皮鞋和高档西服，全都靠人工制作那样。如真皮方向盘，我看到一位老工人戴着老花镜，把方向盘放到架子上一针一针地缝。门内板、门护板和座椅也都这样做，针脚缝得特别漂亮。

宾利的仪表板、门内板和座椅都是牛皮做的。牛皮放在一张大桌子上，有工人在那里挑选，不同部位选用牛皮不一样。我问员工，一台（辆）宾利要用多少头小牛皮？他们说要12头。宾利为什么贵？你想想12头牛的牛皮要多少钱，而且是小牛皮，而且对牛皮花纹有要求。

还有仪表板的核桃木装饰，真不亚于比意大利高档家具。一层层地刷漆、烘干，再刷漆、打磨、再风干，纯手工活。

宾利当时没有放到4S店销售，基本都是体育明星、文艺明星等高端消费人群订制。这让我感觉到，汽车做成奢侈品后，满足人的要求就不一样了。

事后我曾当面问过皮耶希，大众汽车集团为什么要收购宾利？宾利那些制造方法大众都做不到吗？他告诉我，收购宾利的目的，主要是掌握核桃木装饰工艺。后来，这种装饰工艺被转移到辉腾和奥迪上面。

这就是皮耶希的功劳之一。收购品牌，推动战略落实，好的做法被推行到其他品牌上，大众品牌优势部分也会用来服务其他品牌，以此提高大众汽车集团实力。

多品牌战略，加上平台战略和模块化战略，很多零部件都通用。当时我问过奥迪产品开发负责人，模块化战略是什么意思？

他讲了个故事。有一次日本人到奥迪参观，也提出同样问题。他举了个例子，你的头发是黑色，我的头发是黄色，你的皮肤是黄色，我的皮肤是白色，你的眼珠是黑色，我的眼珠是蓝色……日本人和德国人一看就不一样，但我们都是人。

因此，模块化战略最核心的就是，看得见的都不一样，看不见的都一样。无论是奥迪品牌，还是大众品牌，发动机看不见，但四缸涡轮增压发动机还是六缸涡轮增压发动机一样；变速箱和仪表盘里的部件看不见，但都一样。看得见的仪表盘、门把手、方向盘、操纵杆以及外观造型，这些都看得见，但都不一样，这就是模块化战略。

模块化战略可以缩短产品开发时间，缩短生产准备时间，降低成本，但品种越来越多，质量还能保证。这就是皮耶希对大众汽车集团生产体系和产品体系的革命性贡献。

皮耶希对人要求很高，他在自传《汽车和我》里也写过，他对和谐不感兴趣，看不上的人他就要解雇。他上任不久，就解雇了人事负责人马丁·波斯特（Martin Posth）。

波斯特何许人也？皮耶希执政前，他代表大众汽车集团与中国谈合资，上汽大众成立后，他担任第一任总经理，回德国后被提拔管人事。但他与皮耶希关系不好，很多理念不被认可，最后被辞掉。

皮耶希对大众汽车集团做了很多变革，结果大家有目共睹，大众汽车集团在产品、成本等各方面发生了很大变化。最终他让大众汽车集团超越丰田汽车，成为全球最大汽车制造商。

03.

皮耶希的另一面

1997年5月皮耶希第一次到中国长春，当时德国人非常紧张，从狼堡派来一些专家指导，因为他们知道皮耶希对质量各方面要求非常严。

皮耶希为什么来？实际是帮我们做改进。比如油漆，欧洲社会制度发生变化后，很多二手车被卖到东欧。皮耶希就提出要提高油漆质量，原来标准是8年防锈，现在要做到12年防锈。这样改的目的是，大众汽车开五六年作为二手车再卖时，油漆质量还很好。

这种背景下，德方派来一些专家到现场帮我们改进。皮耶希先看捷达样车，尽管当时一汽-大众还比较困难，但销售已有起色。我们向皮耶希展示了8种颜色的捷达车，他点头表示认可。

在油漆车间，皮耶希没有提更多要求。只是跟我讲，厂房里的墙壁，有的石灰已经脱落，这不行，灰尘会对油漆产生影响，进而对汽车表面质量产生影响。

这么多德国人没提意见，只有皮耶希提出来了，我认为他是正确的。油漆车间厂房由一汽包建，他离开后，我们对厂房墙面重新做了修缮。

看到总装车间时刚好是中午，天下着大雨。他对淋雨试验特别重视，听到汇报的捷达漏雨比例后，他有些不高兴，认为这个比例太高。

午餐是在销售部食堂，但皮耶希没吃。我有些奇怪，他们告诉我，这周他在辟谷，不吃东西，每年他都有一周时间不吃东西，只吃一些维生素片。

吃完饭后，皮耶希对我说，还要到总装车间去看看。厂房走廊上开始漏雨，地上积着一滩一滩的水。皮耶希非常不高兴，直接跟我讲，陆先生，请你告诉耿（昭杰）先生，下午他可以到这里来游泳了。

这就是皮耶希，中国人说话绝不会这样直率。有一次耿（昭杰）厂长还特地问我，皮耶希说这句话吗？我说，是他说的，我一直陪着他，当时厂房在漏雨。为此，我们后来又对车间房顶进维修，重新铺防水层，每个厂房花费了几百万元。

皮耶希还看过冲压车间和焊装车间，对不满意的地方，如冲压模具状态和焊接质量提出要求。捷达用的基本都是二手模具，从大众墨西哥和大众南非运过来，状态不是很好，我们也没有力量维修。

皮耶希帮助一汽-大众提高冲压模具维修水平，特地让奥迪公司派模修专家帮我们建立模修阵地，培养模修人才。此外，我们又抽调一些工人到大众汽车集团学习模具维修，长则一年，短则四个月，一般是半年，这对一汽-大众帮助很大。

这次访问中，皮耶希告诉我西雅特有一套闲置内饰模具，可拿来为捷达车配套新内饰。我们很快把这套内饰模具拿来，为捷达车的内饰改型，促进了捷达车在市场竞争力

皮耶希到长春主要参加一汽-大众5阀发动机投产，一汽-大众发动机项目投产最晚，这跟皮耶希有关。在最初合资合同中，一汽-大众拟采用1.6L 2阀发动机。皮耶希掌管大众汽车集团后，因为在奥迪时开发过5阀发动机，他就跟耿昭杰讲，应该让一汽-大众用5阀发动机。

为适应5阀发动机，我们对规划做了修改。后来实践证明，尽管技术要求更高，但5阀发动机对大众汽车集团扭转困局起到重要作用。同样是1.6L排量，但5阀发动机功率比2阀提高不少，我们把它装到捷达上，就成为捷达王。

在此基础上，我们又开发了5阀1.8T涡轮增压发动机。一汽-大众也实施模块化战略，把它装到奥迪上来降低成本。4缸发动机不再进口，只进口6缸2.4L和2.8L发动机，这对扩大奥迪销量起到关键作用。这样一汽-大众也很快翻身。

皮耶希第一次来长春，早上他坐专机过来，到晚上离开，中间还到技工学校去捐款。虽然时间匆忙，但令人印象深刻。

其实皮耶希来长春前，我就曾见过他。那是1995年7月，我还在一汽工作，主管人事，应哈茨邀请，我带领7人小组去访问狼堡。

期间有一天，德方跟我讲，皮耶希要见我们，让我们等着。再过一会，又来消息说，只让我去，别人都不去。我很奇怪，怎么就我一个人去？但这就是皮耶希的风格。

德方直接把我送到产品开发中心，皮耶希可能在那里开会。我在一个不大的空房间里站着等了一会，皮耶希进来后，跟我握手寒喧。那次见面，他送给我一辆银制小车模。

2001年8月，我们邀请皮耶希到长春参加宝来(配置|询价)投产仪式，这时一汽集团领导是竺延风。宝来原定10月投产，但因为准备充分，加之德方全力配合，所以提前两个月投产。德国人说，一般都是推迟投产，哪有提前投产？对我们评价很高。当时一汽-大众经营状况不错，皮耶希也非常高兴。

皮耶希第一次来长春还有个小插曲。当时长春机场还是老机场，道路也不怎么样，两面都是农村。耿（昭杰）厂长让我用红旗轿车送皮耶希，我从一汽本部借来一辆红旗轿车，陪他去机场。

行至途中，他看到路边有小孩在玩，而且是四五岁没上学的孩子。他就问我，中国还是实行一对夫妇一个孩子政策吗？我说，对啊。然后他说，他有11个孩子。

我不好问他怎么有11个孩子，回来后私下问德国人。德国人说，他有三任妻子，现在妻子名叫乌苏拉，原本是他孩子的幼儿老师，后来跟他结婚。

所以，皮耶希给我的印象很有意思，一方面他对企业管理极其严格，但另一方面，他又很坦率，甚至连隐私都会直接讲出来。

（部分图片来自网络）