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GBN观察 | 神龙缘何再推“元”计划?

GBN观察 | 神龙缘何再推“元”计划?
2019-09-09 12:42:02 帮宁工作室

彻底成为关键词

GBN观察 | 神龙缘何再推“元”计划?

作者 | 姜 鹏

来自帮宁工作室(gbngzs)的报道

今年8月,神龙公司被推上风口浪尖时,帮宁工作室收到两封来信《神龙还有救吗?》与《神龙如何自救》,既陈旧弊,也贡献一个老神龙人的力量与智慧。

我们收到很多回复。

有人相向而行,为它疾呼;亦有看空者,担忧焦虑。

现实是在成绩未达调整预期下,它所裹挟的内部改革稳定问题、渠道难题以及舆论压力像三座大山压力重重。

此时,刚从风波中抽身,神龙公司再发声。

9月4日,第22届成都车展前,神龙公司推出“元”计划,分三个阶段推进。

第一为培元阶段(2019年),构建20-30万辆规模的新的组织机构和运营模式,扭转销量下滑势头,使公司的盈亏平衡点下降至18万辆以下,进入健康轨道。

第二为固元阶段(2020-2021年),进一步将盈亏平衡点降低至15万辆以下,打好基础,逐渐恢复体系能力,将销量逐步提升到25万辆的水平,实现稳定盈利。

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第三阶段为拓元阶段(2022-2025年),通过密集地投放更具备竞争力、更加符合中国市场的新产品,努力使销量达到40万辆的水平,带动全价值链回到健康轨道。

神龙公司再调整。

即使放低目标,声音也起——经历频繁调整后,它真能借助“元”计划渡过时下难关?多次调整无果下,我们该如何相信这份方案,它又有何不同?

这一次,我们需要后退一步,思考为什么多次调整甚至是被认为正确的做法都无法帮助神龙公司复苏?

我们放宽视野。

神龙公司的境遇不是个案。

时下,美系与韩系品牌正不同程度遇到相同麻烦。它们都在进行调整,或强化产品与渠道两个基本面,或更敬畏市场与客户——看似都做着正确的事。

但它们或多或少像神龙公司一样,像下行列车无法真正逆转势头,展示让市场信服的力量。这已经让神龙公司的意义不再停留于一家企业的命运变迁。

为什么会如此?

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不能忽视环境变化。

神龙公司总经理罗思博在沟通会上认为,过去做了很多工作,但却行不通,市场因素考虑不多:“对手变多、空间变小,哪怕自身绩效没变也很难取得过去成绩,这是大部分主机厂面临的同样问题。这要求公司不能维持固化结构。”

我们是否可以猜测,这一轮调整,大部分企业在注重通过内部变革解燃眉之急,却缺乏针对外部行业环境变化而制定长期合理的预估与改变,负重前行?

比如产能?

答案不得而知。

神龙公司再解题。罗思博表示:“我们现在很多合资企业和神龙公司一样,架构都是多年前建立,在市场环境改变下很难支撑现在业务。”

我们发现,神龙公司最初变革目标依然瞄准70万辆,甚至百万规模,但诚如东风公司党委常委、副总经理、神龙公司董事长安铁成在回溯困难时,谈及神龙公司并不具备这样的体系能力。

这让改革有了偏差可能。

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“过去做了很大努力,但实际来说,打补丁的东西比较多。”神龙公司执行副总经理、党委书记李军在沟通会上承认。

“元”计划也从这里不同。

你是否注意,新计划中2025年的销量目标为40万辆——它在运营层面进行瘦身健体,改变当前70万辆规模的组织架构,构建支撑30万辆规模的高效组织结构,包括股东会加大对总经理和执行副总经理的授权、减少专业委员会,减少执委会成员、明确部长负责制,取消部门双签制度等。

它首先在顶层上彻底放弃百万奢想,不局限于短期步伐调整,而是纳入市场因素进行长期合理规划,结构调整。

而充分统筹内外环境因素,这是要彻底变革的方案。

彻底成了关键词。李军表示:“过去改革不够彻底。现在要彻底的变革,运营更高效,反应更便捷。”

显然不易。

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与东风公司类似,神龙公司的改革是在一张布满墨迹的画卷上重新调色,继而勾勒出鲜美画卷,而后者已被多次涂抹。

它既需要处理好当下的经营、未来的发展、改革和稳定的关系,弹好钢琴、做好协同,这让改革急不得;另一方面,时间不多,改革又等不得。

如何彻底变革——“元”计划为何这样设计?

罗思博表示:“环境变化下,我们希望通过结构调整,确保一定销量水平下获得利润,这与之前用销量来覆盖结构成本完全不一样。之前方式过于激进,现在关键词是高效,同时智慧、快速,保证生存。这是计划的出发点与落脚点。”

他透露,培元阶段中18万辆的新盈亏平衡点即为结构调整设计而来。

这是生存底线。

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为达目标,“元”计划除了构建新机制让运营更高效,围绕产品规划、研发、生产、营销等全价值链调整同步进行,简单归为产品更中国、营销更精准。

产品层面,神龙公司在未来三年将投放14款全新车型,优化车型配置和装备功能,提升产品魅力,满足中国消费者需求。

同时按照“1+N”策略,推出多种个性定制版和专属版车型,实现动力总成全面升级,完成纯电动、PHEV和微混布局。

李军补充到,中法双方还会建立适配中国产品规划的对应研发能力,“我们会建立适合中国用户的产品标准和参考系,包括产品配置功能参考系、质量参考系。”

营销层面则一改过去大而全的思路,将集中人力、物力、财力于核心车型、高潜力区域、重要营销事件和目标用户人群,同时以客户为导向,对定价策略的调整、建立VOC机制的建立,提升品牌口碑。

经销商利益也为远离视野。

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首先,继续实施清晰、简单、公平、稳定的商务政策,让全网络保持健康的库存系数和合理的库存结构,确保日趋向好的盈利状况。其次,从资金支持、专业培训和运营管理三个方面为经销商及时、主动提供解决方案。

同步进行的是在品牌和服务空白城市,开展双品牌协同,改善经销商的盈利性和盈利能力,提升网络渠道的健康度和活力,更好为车主提供服务。

行动已开始。

此届成都车展上,东风雪铁龙推出以“家一样的关怀2.0”为主题的全新品牌承诺,对现有的服务标准进行全面升级。从“专业、诚信、安心”三大维度实现服务体系优化与提升,对现有服务提出8项升级措施。成都区域正在试点推进。

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东风标致则推出包括308/408/508L等全车系10年或20万公里动力总成质保、针对4008/5008/508L越开越值钱的置换政策。这一政策涵盖230THP、360THP和400THP等发动机及6DCT/6AT/8AT变速器系列。

与此同时,东风标致还升级“蓝色关爱2.0”服务品牌,启动包括常规保养2小时内交车,逾期不用付费;结算价格如高于所在网点公示价格的,按差价3倍补偿;7天可退换车;24小时救援服务在内等8项承诺为核心的全面服务升级。

又一次,神龙公司进入改革。这一次,它能渡过难关吗?而执行是否同样可以彻底?

这个答案,不仅神龙公司想知道。

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