在6月27日，蔚来汽车宣布，因存在电池包热失控和起火隐患，将召回部分蔚来ES8(配置|询价)电动汽车，共计4803辆。这个数量相当于这一型号出厂总量的三分之一左右。

如果对于一家传统汽车大厂来说，4000多辆的召回是一个近乎忽略不计的数量，但对蔚来这样一家新品牌来说，无疑是一个近乎要命的事情。这会极大程度打击投资者和消费者对蔚来汽车的投资和购买信心。更重要的是，接二连三的汽车自燃事故，让蔚来精心打造的品牌形象受到一定损失，而品牌恰好是蔚来得以安身立命的基本前提。

就在蔚来深陷召回风波所带来的影响，而近日，J.D. Power(君迪)发布的2019中国新能源汽车体验研究SM(NEVXI)报告中，蔚来领衔新能源车市场新车质量排名第一。

J.D. Power此项研究重点考察了拥车期为2至6个月的新能源汽车新车车主在车辆使用过程中遇到的质量问题，新车质量得分以平均每百辆车问题数（PP100）表达，得分越低，表明问题数越少，质量也越好。该研究也考察了用户在售前、销售和产品使用过程中的完整经历和满意度。

一边是自燃事故导致的“召回”，一边是超过宝马，荣登“安全质量排名第一”，这两件似乎有些矛盾的“事情”，却出现在了蔚来同一家车企上，不免让人有些匪夷所思。而带着这份好奇，笔者日前来到了位于安徽合肥蜀山区经济技术开发区的江淮蔚来汽车制造厂所在地，参观了其质量管控情况，并与蔚来质量副总裁、质量管理委员会主席沈峰就蔚来汽车的生产制造、产品质量等关键问题进行深入沟通。

质量是蔚来的信仰

笔者一直认为，造车这件事是需要有一点情怀的，要打心底对造车这件事有着敬畏之心，而不是一味的追求商业利益甚至区去骗补，否则真的很难长久。但是，从新造车势力的第一批量产车陆续开始接受消费者的检验开始，情怀和故事从此将退居“二线”，产品实力将成为实打实的评判依据。而对于像蔚来这样的造车新势力来说，产品力中最重要的一环就是产品质量。

“你刚刚问我当下负责的最重要的三件事是什么，我可以告诉你，就是质量，质量，还是质量，重要的事情说三遍。”在接受媒体询问其当下在蔚来主要负责什么项目的时候，沈峰如是说，“我加入蔚来已经一年零八个月，每天抓的就是质量。”

事实上，了解沈峰的人都知道，这位行业“大牛”可以说是业界中的“质量大师”。沈峰曾先后在美国福特汽车和沃尔沃汽车中国担任要职，曾任福特汽车6-Sigma黑带大师，沃尔沃汽车Polestar全球CTO及中国区总裁，沃尔沃中国研发公司总裁，先后负责过6-Sigma质量管理及吉利沃尔沃国际并购、国际化研发中心创建、产品研发和量产、供应商管理、新工厂创建、投产等经历。对于汽车产业质量的把控是非常有心得了。

“质量就是蔚来的信仰。”沈峰表示，在蔚来内部，已经建立了一套以“质量是信仰”为标准的质量监管体系。而在蔚来的质量管理体系中，细分了12个质量管理模块，分别是：企业质量、制造质量、量产质量、售后质量、设计质量、整车工程质量、XPT质量、电动力工程质量、电源管理质量、供应商管理质量、物流质量、软件质量。从这12个质量模块中，可以看出蔚来对于“质量”二字的理解，不止于产品质量，还拓展到了企业的运营、供应商的管理、软件的质量等更广的范围。

如果具体来看，笔者认为蔚来这套质量体系大致可以分为以下三个方法：

第一，从设计源头找问题

在谈及电动汽车自燃事故，蔚来ES8召回之时，这位主要负责人似乎毫不避讳。沈峰表示，最近新能源汽车发生了许多自燃事件，包括蔚来在内。召回事件稍有特殊性，当时和政府相关部门进行了多次沟通，蔚来是不走运的，但这家初创车企似乎创造了行业纪录，近五千台车从召回到再交付，用了仅仅不到一个月时间，这是很难的一件事。此外，沈峰自信的表示，其实蔚来有很完整的电池安全监控系统，在技术上不说第一，但肯定是领先。

此外，沈峰认为，要将质量问题真正做到防患于未然，就要从设计源头抓起。他认为通过把控前期设计质量，强化风险的早期识别和预防，才能全方位保障产品的安全性和稳健性。

于是，FMEA委员会(涵盖CFMEA、DFMEA、PFMEA)和Safety委员会（涵盖功能、机械、碰撞、电池、网络、高压、化学7大安全领域）应运而生，负责全面把控产品设计质量。

FEMA作为一套安全体系，贯穿了蔚来产品开发、制造、合作伙伴等各个环节。在每个环节，同样有一套需要遵守严格的检测流程。例如，DOE——实验设计；APQP——供应链环节产品质量先期策划；PPAP——生产件批准程序；SIP——制造环节标准检查程序；DTS——尺寸技术规范等等。

沈峰表示，汽车作为大批量生产工业品，所需零部件众多，想要质量和数量兼得，只有形成体系才能做到。

第二，从生产环节抓质量

生产环节可以分为两个方面，一个是工厂的质检，另一个则是供应商的质量管理。

事实上，在外界看来，江淮工厂的制造水平一直是蔚来质量的隐忧。即便蔚来CEO李斌多次为江淮制造水平背书，但从江淮工厂生产出来的蔚来汽车却一直没有摆脱这一质疑。

沈峰坦言，公司也考虑到双方在管理文化、思维等方面的差异，于是在2018年4月份，蔚来取得了合肥江淮蔚来工厂的第一管理者身份。当管理权交到了沈峰之时，第一件事就是改变从领导层到下属员工对待质量的思维，但转化思维也是最难的一项任务，“工厂有两千多名员工，其中大部分员工，像操作工、维修员甚至是厂长都是江淮汽车的人，我们需要打破他们固有的传统思维，将对质量的价值观调整到与我们一致，才能够更好的开展生产工作。”

沈峰开玩笑道，为了让江淮的制造工人和蔚来的工程师们能够拧成一股绳，管理层也通过“洗脑”的方式让两支队伍融合在一起。

“我们做了一系列的事情，逐渐在全公司层面去做。我们还是觉得很欣喜，就看到整个团队在质量意识上，文化上，管控上的一个变化，所以才有今天的工。”沈峰表示。

在确保自身质量到位外，蔚来在供应商准入和零部件质量控制方面也非常严苛。在供应商筛选上，据蔚来合作伙伴质量管理高级总监马英介绍，对于零部件质量把控，蔚来组建的专业团队从产品设计之初就开始介入到供应商体系中，蔚来的质量团队会直接参与到供应商产品质量先期策划流程。

值得一提的是，蔚来建立起了新能源汽车公司首个供应商质量认证系统“蔚来质量卓越合作伙伴”(NIO Quality Premium Partner)，在充分绩效监控基础上，进一步加强把控质量安全源头。于是，蔚来建立了新能源汽车领域首个“质量卓越合作伙伴”认证制度(NIO Quality Premium Partner)，每年蔚来将为优质的供应商颁发认证，而供应商要拿到这项认证并不容易，因为它建立在在充分的绩效监控的基础上。

第三，从用户反馈中改进问题

用户满意度、服务满意度，一直以来是蔚来所强调的。一般情况下，如果用户发现驾驶车辆出现问题，从反馈给4S店到最终呈报到车企的研发部门大概要近1个月左右的时间。而沈峰表示：“在蔚来这里，凭借NOMI Debug和NIO APP等交流平台，用户的反馈1秒钟即可抵达蔚来系统后台，并且客服团队会在12小时内给予回复。”

为了保证问题的快速响应和有效解决，蔚来建立起一套具有自身特色的量产产品质量管理机制，包括40个跨功能块的专业质量行动小组；问题解决和可靠性测试团队的有机整合和互动，以及贯穿市场前端案例信息和产品后端质量改进的问题管理平台。在团队的不懈努力下，短短一年内，蔚来实现了全车12次的软件升级，量产产品质量改进率超过80%。

譬如，不久前有车主表示孩子经常乱动车上按纽，导致空调风量忽高忽低，于是就提出儿童空调锁的建议。在接到反馈后，姚伟团队经过沟通响应，在2.0车载系统版本上更新出空调锁功能。

通过车主在用车过程中出现的问题迅速响应和有效解决，并从用户反馈过程中改进和解决问题，在极大程度上也会提高蔚来的产品质量，可见蔚来是真正将质量摆在了第一位。

毋庸置疑，在拥有几十年甚至上百年的传统车企面前，蔚来还是一个“年轻人”，诚如李斌前不久才接受采访时讲到，蔚来目前还只是个四岁的孩子，我们并不能期待一个四岁的孩子赚钱养家。但是，我们可以看到蔚来汽车正在迅速的成长，虽然中间过程中也翻了“错误”，但是这位“学生”有积极的改正，这一点就值得大家鼓励。而更重要的是，作为一家将产品质量升级为“信仰”车企，就足以让人相信，蔚来的未来会更好。