这要看你现阶段的所求是什么，以及管理者的风格与态度，团队管理者是依靠下属做出的业绩，从而把整个团队的业绩完成，但是如果这位能力强的人辞退了，你有能力也可以把团队的业绩完成吗？你是管理者你打算会怎样做来达成团队目标？

　　如果你只能依靠这下属了，剩下的是不是只有妥协这条路了？一边妥协，迁就着这位下属，一边找可替代的人来？

结果导向的情况下，团队能力强就一定能留下来了吗？

　　现在不是靠能力吃饭吗？这人能力这么强，为啥不能留下来？

　　我的观点是把一个人是否能留在团队，取决于两个维度的考核，一个维度叫个人价值观，另一个叫个人业务能力。如果你说哪个重要，我认为要看管理者看重哪一块，哪一块就重要，并且你还要能hold得住他，才会得到你理想中的结果，同时内耗降到最低; 如果你hold不住他，或者他不听你所说的，结果自然是让你感觉到”杀敌一千，自损八百“的感觉。

　　员工个人价值观体现在哪一方面？

　　作为一名直属上司，你就不应该只观察工作结果，还要留意员工参与大众讨论时的言行，你与他之前1对1的沟通，你提出问题时，他回答的神态、语言和工作的结果，都透露着他的价值观。但具体表现为以下品质

　　1.诚信

　　一就是一，二就是二，在工作上不欺骗不作假。

　　2.责任心

　　是自己的工作没做完或没做到位，必定做好了才算是完成，最好能做到以终为始，做完后向客户/上司询问这样是否达到了满意。

　　3.言行一致

　　很多人口头上说了会改，会去做，但很多时候，只是停留在说那而已，并没有真正地落实到行动，从而旧的问题并没有解决，逼管理者用惩罚的手段和紧紧追问的方式来使员工行为改变？这会让员工感觉到不舒服：领导是不是给我穿小鞋？

　　4.有克服困难的决心

　　很多人都是知难而退，容易放弃，把问题/困难踢回给上司，让上司自己去搞定，如果每个下属都这么做，上司会不会累坏了？这时要下属来干嘛？另一方面就是下属只做简单、容易的，哪来的能力上的长进？

　　5.结果导向，不要找借口

　　很多人在工作没做好，或者是结果不理想时，就找这个理由，那个借口，无非就是让上司对你宽容一些。你可以找方法，也可以找借口，一切取决于你，找借口的人自然不会得到太多的赏识与机会去做事。

　　6.尊重他人并团队协作

　　一个人也能走得很快，但是一群人才能走得更远，如果不会团队协作，只会与同事明争暗抢，故意损害他人的利益，自然不能留在团队里面：少了你这能力强的人，我也许会慢下来，但与其它一群人可以走得更远。

　　尊重他人也很重要，在公司里面不是工资高的就是高人一等，很多时候人与人之间是平等的，你不能把同事看低——尽管他可能是一名前台、清洁工，但请平等对待你的同事，因为比你高工资和高职位的人多了去，也没有看不起你。

　　以上是个人价值观的考察，在团队里面，我认为非常重要的几点就是诚信、言行一致、结果导向和尊重他人、团队协作。只要这些触犯得严重，能力再强也不要。为什么？

　　A.你对这员工的管理成本上去了，你不得不为他而抽出你个人30%的精力或时间去盯着这位员工，看着他的行为与结果能否满足你的预期的结果，如果超出可控制的范围内，你就得去与他1对1沟通并纠正他的行为。

　　B.你要注意这员工是否在增加你团队内部的损耗，是否为这团队注入“负能量”。如果他因人品问题，不断地做出一些越出团队规则的行为，你评估过这些行为会触及公司的底线与红线，同时会影响到他人——把整个团队的氛围搞得变糟糕了（不互信，互相伤害，借此借口不守规则等行为），最严重的是与他人互斗，这很容易会引起其它团队成员的讨厌与考虑离开，这时你应该及时制止这行为并把团队的运营拉回到正常的轨道上来。你还在为他的能力而纠结要不要留下他吗？

你是否有真实能力，能把他离开后的业绩补上来？

　　做得不错的管理者，会在真实的一线情况、高层战略方针和自己的团队管理能力上三者做出评估与选择，如果你经常下一线，又知道战略方向是往哪里走是能赢得客户的认可的，那么你应该知道这有能力离开而缺失的业绩，怎么做可以补上来，再综合你的管理经验，对新人的进行培养，为团队注入新血，新陈代谢，做人才储备与培养，再对团队里面的业绩中等的人重点关注，拉高要求，看看他们中能否变成业绩好的人。

　　如果你们的团队是靠创意而活，就是能力高低是以创意质量好坏来评估，并且一个创意能爆，开张吃三年的那种，我想你会忍下去的——毕竟短期内找一个创意能力强的人也不容易，培养的也没这么快。