文丨九九 编丨木璟
大风起兮，云飞扬。威加海内兮，归故乡。
互联网保险在荒疏了一段无谓时光后，终迎来新的戏码。
2019年7月，深圳第一高楼，PeterM语调缓和地对即将到任的毛总说:"10年打造全球第一互联网寿险公司”，言简意赅。
己亥年八月十六，保险市场两位带头大哥设立互联网寿险公司的消息不胫而走、围观者众、震煞保险圈。一切皆非偶然，所有的巅峰时刻都需要筹谋，所有的非凡之事都需要酝酿。
于平安而言，互联网寿险并非一日之功。相较国寿，这亦非平安第一次布局互联网保险。经历过鼎盛时期的繁盛、蛰伏时期的碰壁、再到新时代的重启，平安的互联网寿险之路崎岖而富有代表性。
新环境、新赛道、不换挡即落后的现实，当如何素描创新、科技、保险间的大势图，串联气运。
这是后互联网时代，一代巨头的实践。《今日保》截取这家中国最具危机与创新意识的保险巨头探路互联网寿险的几个横切面，管窥平安寿险抱负之余，意图讲述后互联网时代的寿险融合术。
Chapter One 缘起：顶层设计，抽刀断水
2016年，互联网寿险的创新元年。
众安保险异彩下的百万医疗轰然出世、众筹商业模式的崛起，市场积极导入新的消费场景和交易手段，果感行进“断舍离”，似乎传统繁琐的核保、理赔流程都在被互联网手段快速替代。
从产品形态、支付方式、营销流程等全链条创新模式层出不穷，各类公司都在自己的战壕进行垂直深耕，平安亦如此。
这一年初，寒意料峭，平安上海浦东区张江职场，平安寿险新业务负责人廖总听完市场部汇报完客户转化情况，眉头紧锁。个险出身、做过封疆大吏的廖总虽然并不熟悉互联网的玩法，但来自顶层设计的声音告诉他，时间紧迫，马上要迈出第一步。
转型，ready，go！
三个月后，平安成都某营业区，所有团队长们被依次面谈，谈话的规格很高，二级机构总经理、分管总都在桌子对面正襟危坐，场面一贯严肃。在场的营销员被告知，需要次月转型成为“客户经理”模式，该模式的主旨是“以客户为中心”，打通线上+线下销售路径，这必然是条更贴合互联网时代的服务模式。
上海到成都，接近2000公里的距离，一根隐形的线将2000公里两端的人紧紧联系在了一起。
2000公里以外的上海做的是顶层规划和梳理，亦问题重重。
每天，新模式的讨论和碰面会周而复始，所有项目人员踌躇满志，梦怀改变行业模式的憧憬不断刺激大家披荆斩棘的勇气。
于是乎，激情满满中从搭建管理计薪规则，重塑服务管理动作，到规划客户全流程闭环服务系统……面面俱到，但无人知新模式到底该长成什么模样？
从战略到落地，不只是距离那么简单。保险互联网化的道路比想象来得更艰辛、3年时间，等待他们的是理不清的经营困境、绕不去的人力成本、躲不开的监管环境。
Chapter Two 初试: 举杯触网，网电消愁
李源（化名）是参与平安第一批转型的营销员之一，他印象最深刻的是武汉会议之后电销的“高光时刻”。
如果非要给平安人寿出征互联网划分一个起点，这个起点一定是2017年的武汉会议。
2017年，中国保险业协会主办的“寿险电话营销联合会第九次会议”在武汉召开，达成一共识：
随着互联网保险的迅猛发展和‘移动化、专业化、社交化、场景化’营销模式的深刻变革，传统电销模式的局限性日益凸现，转型迫在眉睫。突围关键在于借助多媒体技术提升客户体验、通过大数据分析客户需求，利用网电体化打破渠道边界，资源整合将成为转型主推手。
令李源骄傲的是，此次会议中提出的各种创新营销思维：智能销售助手、多媒体互动工具、语音智能分析技术等均来自平安寿险电销。
那时，平安寿险电销独大，以近半壁江山的市场份额称雄行业，规模破50亿元。
以廖总丰富的战斗经验来看，份额之战，平安系经理人的底色，只是第一步。
执掌过保费重镇的廖总曾赢下“保费收入突破百亿、同比成长近40%，市场份额首位”的关键战役。
他意识到，稳定的业务既需要原有客户高效运营，也要有新的增长引擎，早在2016年初，他就让平安电销走了一步重要的棋，尝试搭建网电一体化雏形。
这个雏形是：一面联合平安科技、百度等创新型科技公司完善服务系统；一面对试点“客户经理”项目进行持续投入补贴和客户福利，吸引客户进行多次消费。
四面八方的声音不绝于耳，这时一个声音忽然如火光过电般照亮全场，“现代人关心健康，洁牙服务是刚需，肯定受欢迎。”
财务马上算了一笔账：如果向两万个客户赠送洁牙卡，按照最低市场单价，至少投入两百万。烧掉的钱相当于个分机构季度业务推动费用。
出于投入产出ROI财务考核，公司很少做完全不考虑产出的纯投入。为了复制和沉淀一套可行的流程，他们干了很多类似吃力不讨好的活。
平安有一个最大的特点是：铺好地图，所有人迅速压上去，大干快上。
洁牙卡在内部迅速升温，于佳当时也为之振奋，却被一个又一个的客户泼来了冷水，“不用了不用了，我暂时没有需求”。
简单直接的送服务并未如想象般如火如荼。于佳说，“线上变现逻辑尚不明了，公司还要挺向陌生的管理领域。“简单”、“直白”是电销成立起就形成的策略，销售逻辑是大数法则和靶向原理。”
“不知道为什么，走着走着就走回了原来的老路。”于佳也很困惑。
过于单一的产品结构、概念大于实战、过重的财政投入和强大的监管压力，平安的网电一体化面临双重压力。
Chapter Six 究变: 马总寄语，毛总任重
平安绝不可能坐以待毙，也绝不可能一输则无。相反，在失败的地方爬起来才是平安的性格。
7月，深圳银保监局一纸批示，毛总走马上任，以寿险董事、副董事长执掌平安互联网寿险。
两个月后，平安财务部门发出多封财务审批流程修改邮件，意味着高层管理者调动。
继而回到开头那一幕，深圳第一高楼，PeterM语调缓和地对即将到任的毛总说:"10年打造全球第一互联网寿险公司”，言简意赅。
PeterM挑选“挑担者”的原因内部流传的版本不多，大多数猜测38岁的毛总，思维活跃，更具有互联网气息。面对一溜40、50多岁的管理序列，他经常说"大胆想，放开想"。
“看到邮件我心潮澎湃，我觉得属于我的时光要来了”，宋立（化名）是平安内部钟情于互联网保险的90后。
2019年7月，平安寿险电销渠道在最近一次组织架构调整后寿终正寝，被并入寿险互联网事业群。这个动作几乎相当于放弃电销传统营销模式，但并非放弃这只传统队伍。相反，他们作为主力作战部队即将拥抱更艰辛的互联网转型道路。
睁开眼睛看世界，反思抬头看市场。
宋立将两个数据报送给了领导，10%、14%两个数据进入了平安的视野。
某草根创业型保险网上诊所，以从咨询到投保的业务流程，实现了用户转化率10%，客户家庭平均缴费额度1.5万的业绩。某大平台借助上千万的月活，立足保险“严选”模式，从客户入群到成交，转换率高达14%；
从来不屑于窗外事的平安被触动了。
成熟的技术储备、产品多样化设计、便利的购买流程,以及90后消费习惯转变，这些构成了互联网保险公司成功的基础。
一如既往寻常的例会，宋立发送给每位参会人员的材料中，首次出现了外部公司的产品：“超级玛丽”“微医保”，还史无前例的全面对比了外部产品与平安的优劣，并附上新产品研发计划。
宋立说，“我们的时代要来了。”
平安以加班文化闻名，在业务转型攻坚期更是如此。宋立作为公司单身剩男剩女中的一员，也被写入了候选单身狗清单的序列。
他说，“我收到过凌晨2点、3点、4点、5点的邮件，有段时间过得像黑色高三。坐过最后一班地铁，你会发现原来地铁末班车上人挺多的。”
最有趣的是，有次凌晨1点到小区门口，碰到一个国寿的邻居，惊讶于他们也加班那么晚，对方抛过来一个悠悠的眼神 ，“我们加不加班，你们的业绩报表就是晴雨表；你们业绩好的时候，我们肯定是逃不掉加班的”。
Chapter Seven 缩影：时代幻变，巨头踯躅
潮起潮落，花开花灭，没有答案。
细剖过去，胜利源于自身的强大亦源自对手的孱弱。
世事万变，天下不会总是一个人的天下，武林也不可能任由一人独步。
昔日之成功亦是今日改革的最大掣肘，革自己的命总是最难的。
新一轮洗牌，对手丛生，尚不熟识，入局者众，裹挟流量、碎片化、定制化等各类优势和细分特长不断涌来。
深耕单一产品，只抢一个渠道，未来何在？传统流量与资本，加持光芒不在，后互联网时代乏力渐显。
几经沉浮，牌照壁垒犹在，精准营销路明？巨头博弈O2O，解锁线上服务至线下转化流程，管理运营能力、战略坚持几多考验，乃品牌在新赛道中存活下来的关键因素。
从不懂客户的钢铁直男，到组织架构、核心系统、体制机制的调整，再到技术与数据的驱动、基于用户行为的新型保险组织的出现，还有多少路要走,还要趟过多少泥泞?
平安寿险互联网事业群的演进恰是一个时代转型的缩影，我们仿佛看到了未来。
大象不会席地而坐，这也是巨头最可怕的地方。
