面对客户的严正投诉，大多数企业的处置方式不外乎以下几种：

　　撤掉事件相关当事人，以平息客户情绪，息事宁人；一口咬定“我们公司没有问题”，宁愿得罪一家客户、丢掉一片市场，也要维护“自己人”；最后一种是奉行“凡事淡定”法则，像道学家一般“无为，选择用时间来抚平事件造成的企业创伤……

　　那么，华为用的是上述哪一种方式呢？答案是：一个都没用！

　　华为之所以是华为，似乎总是能够体现在其处置重大事件的“思路清奇”上。“马电事件”便是一个生动的例子。

　　如今，时隔十年，所有曾经或现在的华为人，提及“马电事件”仍然会很感概。当年，华为在面临客户严正投诉的压力下，做出了令舆论一片哗然的举动：把自己的丑主动全部揭露出来！华为用自己的行动给我们上了深刻的一课——什么是真正的“以客户为中心”？

　　以下是华为“马电事件”的全过程，文章很长，但值得所有的企业管理者认真阅读。  

　　一

　　客户的失望与愤怒——CEO的投诉

　　2010年8月5日，一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件发到了华为公司董事长孙亚芳女士的邮箱：

　　“主题：TM（马来电信）对华为在马电国家宽带项目中一些问题的关注”

　　尊敬的孙亚芳女士、主席：

　　今天距我们上次会面已经六个月了，在上次的会谈中，我们针对国家宽带项目，特别是IPTV部署向华为请求做特殊保障。

　　非常感激您的亲力赞助与大力支持，我们才得以成功在3月29日正式启动我们的新品牌（Unify）并商用新业务（Triple-Play）。这次商用仪式由马来西亚首相亲自启动与见证，非常成功！

　　然而，我们业务的商用并不能代表网络的成功转型，同时也并不说明我们拥有了一个充分测试、安全稳定的网络平台。从四月份开始，我们开始与华为再度努力，力争开创HSBB的未来。但非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。……过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑：

　　（1）合同履约符合度（产品规格匹配）和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致……

　　（2）缺乏专业的项目管理动作（方式）：在我们反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更……

　　（3）缺乏合同中要求的优秀的专家资源……

　　……

　　我个人非常期望能与您探讨这些紧急关键的问题；如果您能在随后的两周内到吉隆坡和我及管理团队见面，将不胜感激。

　　……

　　这是一封酝酿已久的正式投诉信，礼貌的用词下面透露出的是失望与愤怒。到底是什么原因让客户如此失望，使本来平和的马来客户如此愤怒呢？

　　二

　　风平浪静下的暗流涌动

　　随着竞争加剧和技术的发展，马来宽带市场发展迅速，宽带用户快速增长，马来电信现有的网络已无法满足宽带市场爆炸性增长的需求。从2005年起，马来电信网络，无论是核心层，还是接入层都开始向全IP网络转型，向开放可赢利的宽带全业务网络演进，因而迫切需求能帮助他们实现这一转型的合作伙伴。

　　在07年前，华为不过是马来电信市场上一个后来者，拿到的合同不过是一些偏远地区的接入层的小盒子。经过这些年的拼搏，总算改变了格局，而这一切，始于NGN项目。

　　07年底，随着华为核心网产品及解决方案在Hajj等重大项目中的多次出色表现，在业界建立起的品牌与声誉，加上华为信誓旦旦的承诺，马来西亚电信开始考虑引入NGN来演进其核心网。

　　2008年6月，TM向华为下发中标函，项目开始组织备货。

　　08-09年，大体进展顺利的NGN项目也不是风平浪静，这里出现了两个小插曲：

　　其一：因为达不到客户的要求，华为更换了5任PD。  

　　其二：华为对交付NGN项目与马电签定的EOT条款，遇到困难。

　　第1节  暗流之一：频繁更换达不到要求的PD

　　2008年8月，第一个PD因为不能向客户讲清楚技术知识、网络演进和发展状况，在项目启动阶段（最容易出问题的阶段）出了很多问题，上任两个月即在客户PD强烈要求下更换。

　　2008年10月，第二任PD上任两周后就被客户“否”了，也是因为提交的技术方案根本就没有讲明白我们的IMS到底要怎么用。

　　2009年1月，干了三个月的第三任华为PD也因为类似原因被替换。

　　项目伊始，客户CTO便提出，希望华为方面派出既懂项目管理，又懂产品技术方案，也善于沟通协调的人员出任PD，因为这张网络对于马电来说，是革命性的，不得有任何闪失。但是在重销售、轻交付的背景下，一线却“找不到”这样的全能项目经理，在PD的人选上没有认真把关而一直处于应付状态。但客户的PD恰恰是对IMS、NGN很精通、职业化程度很高的一位女士，随着项目进展，客户对我们的诚意与能力越来越怀疑，不放心华为能够交付好NGN+IMS这张网络，因为她发现我们的方案总是变来变去。因此到了后来，华为人口头说什么是没有用的，必须给出证据，很多人都因自己前后矛盾的一些解释被客户抓住破绽。

　　某次，地区部总裁刘江峰拜访马电，表示华为将全力以赴做好NGN的交付云云，话音未落，客户的PD立刻说：“你可是要对你的话负责喔，这话是要记录在案的啊！”

　　由于会议不欢而散，后续大家对这个PD都有点畏惧。但项目还得做，人还得去打交道。做是块硬骨头，不做又可能永远就没机会了，于是地区部、马代一遍遍地向公司诉苦，要资源。“后来我也眼不见心不烦，客户那边，就让万学军去挡子弹；产品这边，你能做就尽量做，你要不能做，那也只能一线自己扛。”刘江峰后来回忆当时自己的心理就是如此一种纠结状态。也许，后期很多对客户的隐瞒，就是在这样躲的思维下逐步蔓延的。

　　面对一线的求助，从2008年10月底，当时网络产品线总裁丁耘就开始多方协调公司IMS方面的技术专家支持项目。终于，在“折磨”了几个月后，2008年底，由公司IMS技术专家马海寅、马来交付负责人孙希为、以及外籍高端人员Paul组织的三人团队上任了。通过技术层面的拓展与交流，交付方面的沟通与协调，以及项目管理方面的规划与实施，在交了10次Charter，近400页的网络设计文档，并建立了每周的会议机制后，渐渐取得了客户PD的信任。在技术方面与客户签了一个技术演进方案，对项目大的技术方向达成了一致，项目进展日趋顺利。

　　第2节  暗流之二：EOT

　　EOT条款，即在电信项目中，合同乙方（华为）需要负责网络建设（E）、运行维护（O）、传递技能（T）。

　　这是一个3年的项目，每月大量交付，客户关注的重点在于技术引导、方案讨论、设计规划、核心网（IMS、NGN）的安装。

　　客户之所以坚持要签EOT合同，除了本身内部的一些运作管理、流程的因素外，是看中了华为在销售时所展现的IMS方面的技术和产品理念，更期望我们能承担起Leader的责任，在项目进行过程中能将技术本地化，把华为的技术产品理念运用到运营和代维方面去。

　　而马来代表处当初为了拿到这个项目，也是志在必得，尽管了解到EOT条款的严格，同时对自己的交付能力也没有底，虽然也有与客户就EOT一些条款的PK与 讨论，但还是硬着头皮接受了大部分条款。万学军回忆说：“签合同的时候，大家考虑更多的是这个合同多少钱，条款尽可能好一点。至于能否按照合同交付，到时候能交多少分，想得很少。”

　　后来的事实证明，我们在交付类似项目中，网络建设（E）可能是强项，因为华为毕竟卖了这么多年的设备，而且又做过TK项目。但是我们对运行维护（O）和传 递技能（T）相对薄弱，对其中风险了解不足，缺乏与客户进行详细沟通的能力和经验，如何清晰化运维中双方的维护界面，客户内部各部门之间的组织关系和职责是什么都没有弄明白。结果在后面的项目实施中，一直比较顺利的NGN就绊倒在了想都没想到的MDF(配线架)数据问题上面。

　　第3节  暗流之三：看起来很美

　　整个2009年，NGN项目看起来日渐走上正轨，客户也罢、华为也罢都显得信心十足。客户CEO甚至半开玩笑、半认真地说要将交付时间定为2009年8月8日，因为一年前，中国成功地举办了奥运会，要在这个特殊的日子庆贺一下。

　　09年初到年中的半年时间中，华为项目组把方案讲清楚了，把全国的核心网布完了，由于项目其它部分还在演习验证，而其他地区项目正紧， 11月，马海寅调离；随后孙希为被马来西亚代表处调动承担其他项目的项目经理；年底，Paul又被调到行销。Laurence接任成为第五任PD。

　　由于NGN项目的阶段性相对成功，马电与华为的合作在不断加强。

　　2009年10月，华为获得马电FTTH合同和MSAN合同；

　　2009年11月，马电将MetroEthernet三年合同授予华为；

　　2009年12月，华为获得BRAS三年合同 ；

　　2009年的最后一天，马来西亚代表处一片欢腾。在新年到来之际，代表处在岁末最后一天拿下了他们期盼已久的项目——IPTV EOT项目，加上之前拿下的FTTX、BRAS、Metro E、MSAN、以及早就在进行的NGN项目等，华为在马来电信的网络设备份额已占到了优势！

　　与此同时，在全球市场，华为也是高歌猛进，2009年华为以全年销售额300亿美圆的创新记录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。

　　一切看起来都是那么顺利，但NGN项目的EOT考验并没有真正地到来，我们还正处于华为比较强的E（建设）阶段，O（运营）和T（传送技能）还没有开始。更有甚者，从中标开始至今的一年半时间内，我们对如何运营、如何传递技能，准备不充分，而很多人却陶醉于暂时的成功，开始盲目乐观，思想上也开始放松。鲜花似锦的后面不一定都能收获累累果实，也有可能收获的是荆棘。

　　三

　　一步步滑向泥潭

　　由于市场竞争日趋激烈，能否成功转型，对于马电来说已是生死存亡。其中，HSBB项目肩负着国家政策的特殊政治意义，所以马来政府特别重视，马电主席要直接向首相汇报项目进度和交付成果。

　　华为在前期的NGN EOT项目中，一年多的交付过程中虽然磕磕绊绊，但整体上项目进展还算顺利，而且帮助马电建立了很多流程。“这让马电觉得华为是一家有实力的供应商，是可以放心托付的战略合作伙伴。”此时当杨雪辉作为HSBB PD介入进来的时候，已经是2009年12月。

　　然而，就在项目组以为形势一片大好的情况下，却开始一步步走向泥潭。

　　第1节 泥潭之一：谁遗忘了马电的交付

　　销售与服务总裁徐文伟说：“我们一线主管很少去关注交付……重销售、轻交付，这是一个普遍问题。”

　　为了拿下合同，会调动一切资源与炮火，集中优势兵力扑将上去；然而一旦拿到合同，重视程度就大大减轻。无论是销售还是研发体系，大家嘴上都喊交付很重要，但是其实心底都认为：我的事情完了，交付是GTS的事情，这一点在马来西亚项目中暴露无疑。

　　丁耘：“在08、09年项目获取阶段，我基本上每年都会有五到六次到马来，当项目获取以后，我来的次数一下子就少了很多，我这个Sponsor只做了一半，只做了项目获取阶段的Sponsor。”

　　而马来代表处代表戴景岳在后来也反思到：“我可以为获取一个合同而凌晨四点睡不着，而从来没有为交付凌晨睡不着觉。”

　　而对于研发系统来说，想当然认为交付是GTS的事，若地区部、代表处不叫，也没有人关注交付项目，以为有成熟版本可满足了。

　　查钧回忆到：“最初认为这不过是网络产品线几千个项目之一而已，导致有些东西的解决力度和速度上不够及时。”

　　资源要保证项目的获取，而不要“浪费”在交付上，也在一些研发部门形成了“共识”。负责行销、但同时也非常关注交付的马来本地主管Sua回忆，当某个项目交付出现问题：如端到端设计、业务拉通，而向公司研发系统寻求资源帮助的时候，那么基本上这炮火是呼唤不来的，因为研发认为这是交付的事情。而他则不得不“变通”一下，告诉研发：“我要这个资源不是为了交付，是为了抢市场，我有一个很大的合同，在这个过程中找机会。”这个方法，每试则灵。

　　而有一次派出人员后，网络解决方案部主管杨国道还不忘叮嘱：“你不要把我的人又拿去做交付去了。”

　　第2节 泥潭之二：名存实亡的Sponsor

　　根据公司目前规范，重大项目必须任命sponsor用以协调资源，帮助推动、解决项目获取和交付中出现的问题，谁做Sponsor呢，自然越是大佬，越是推动能力强的，就应该是Sponsor，按此道理各子公司总裁、各产品线总裁就是这个Sponsor。

　　所以在马电事件项目中，就出现了按不同产品线任命的四个Sponsor。

　　然而，因为全球项目多，其实很多任命都是项目组自己将总裁的名字直接加到任命中了，责任心好的，还告诉这些总裁一下；有的根本就不打招呼，因为惯例如此。项目周报、月报还是定期发到他们的邮箱中，至于这些总裁在每天几百封的邮件中是否能关注到邮件，不管。这样任命出来的Sponsor的作用到底如何，效果是可想而知的。

　　IPTV的Sponsor是软件公司总裁邓飙。但在采访过程中，他回忆到：“一直到8月5日之前，我都不知道我是马电这个项目的Sponsor。”在这样的情况下，Sponsor对项目的关注、推动、协调，以及对客户需求的及时响应效果就可以想象了。

　　第3节 泥潭之三：解决方案的误区

　　到2009年12月底，此时，从马电管理层及员工角度放眼望去：

　　NGN+IMS、IPTV、Metro E、BRAS、网管、FTTX、GPON，MSAN……从核心网、到传送网、到接入网、到新业务，真有“满街尽穿华为甲”的味道。而此时马电的项目性质已开始向跨产品、跨项目、甚至跨厂商的事关TM身家性命的国家宽带项目（HSBB）端到端整网改造项目转移，整个网络上IP CORE、OSS/BSS全网开始联动。马电系统部主任杨赛回忆到：“5年前华为的份额顶不上马电份额第一厂商的十分之一，到了2009年底华为是别人的十倍。”华为已经成为了马电最重要的整体解决方案提供商之一。

　　然而，被马电寄予高度期望的华为准备得如何呢？

　　华为还是把各个项目视为孤立的交付项目，各自为战，根本没有意识到客户的期待和承担的责任，没有意识到要给马电交付一个支撑IPTV业务的端到端宽带网络。

　　同时，对项目的复杂性，项目之间的关联、设备之间的关联，一个网络的问题引发其它网络的问题、一个网络的变更引发别的网络变更等问题未有深究和验证。尤其是这个项目涉及到与客户那些组织匹配和组织调整、运营商的运维流程如何，客户运维部门、客户业务发放部门、呼叫中心、集成部门等等相关部门的需求都关注不够。负责需求的亚太Marketing人员也没有了踪影，因为不是合同获取而是交付了。

　　从端到端的解决方案来看，查钧反思：“我们目前理解的端到端的解决方案还是有很大误区的，我们认为A+B+C几个产品凑在一起就是解决方案，其实这还是一个基于盒子产品的解决方案，缺乏产品尤其是整网交付的专业服务能力，以及附加于产品之上的增值服务能力”。

　　以华为目前在通信行业的规模和影响力，在这个项目中，客户希望我们是领导者，能为其带来跨产品、跨项目，甚至于跨厂家的管理与服务。然而，不幸的是，一直到现在，华为很多员工还是像以前卖产品那样卖得很爽，还是按照以前的按孤立项目的交付方式在交付，我们的交付流程也是基于孤立项目交付，根本没有按解决方案交付的流程。

　　第4节 泥潭之四：都在忙“自己”那一块

　　交付，各路人马纷纷汇聚到了这里，一时间人声鼎沸，热闹异常，很多人为了自己所负责的产品和项目都在UOA奋战到深夜。

　　杨国道后期反思端到端解决方案落地的首要因素：“解决方案首先要拉通的不是产品，而是要先拉通人、拉通流程。首先要从心理上拉通、流程上拉通，才有可能去做解决方案交付。”

　　然而回忆起最初实际情况，负责BRAS系统交付的马运涛有另外一种感受：“用服工程师内心是很保守的，对新产品的主动学习、主动进取精神不够。”

　　马运涛负责的BRAS项目其实也是一个小的跨产品、跨厂家的集成项目。有网管、BRAS、RM9000，还有另外一个厂家的产品。他在实际工作切身感受到，即使这样一个小集成项目，项目组内交付人员都很努力，但都只想管自己的产品，不想管别的。于是就劝大家多关注其他人的产品，多从端到端关注，一线项目组工程师尽力一专多能。而一开始，很多人都说“我不会做，做不了”，然后就开始躲猫猫，非常有抵触情绪。

　　作为研发部门，BRAS方案的三个网元产品的研发人员没有一起过来，也没有被要求一起过来，也都是各自做各自的产品，最终交给用服和代表处的是个很粗糙的方案。粗糙到什么程度呢？拿服务部门的话说：“从产品开发讲，任何产品上市都有流程验证，但对于类似端到端的解决方案，各产品内部对接测试不够，因此在现场工程实施过程中，问题层出不穷。”

　　从数通转到端到端交付的欧阳林弘，回忆当时常与行销有这样的PK场景：“对应不同的网络，需要不同的特性去支持这些。发现一些我们设备不支持的地方，我会告诉行销说，你看客户需求是A，但我们设备只能做到B，和需求匹配不了，你们最好讨论一下这个需求是否要实施。”行销反过来说：“还不是你设计引起的，你如果不帮忙设计，根本就没有这个需求。”

　　即使在研发体系内部，一个项目，原来是某产品线牵头在搞，只要解决方案的人一来，他们就立马撤退。然而即使产品解决方案的人设计的方案，还是要求这些部门去实施，而求爷爷告奶奶。解决方案的人感觉似乎是游历于组织之外。

　　而这样内部交流不畅的恶果，集中是在客户的感受处体现了。某次华为内部设备对接出现问题后，客户很迷惑地问：“为什么你们和其他厂商对接没问题，而你们自己的设备之间对接不通？”

　　第5节 泥潭之五：阴差阳错

　　2008年4月，马来TM  HSBB项目发放标书，其中，FTTX标书中明确要求支持OPM功能。但当时项目组获知公司目前还没有开发出来，于是，先把单拿下来，再催促研发加紧开发。

　　在2009年2月的PK测试中，“我们赶制了测试板，使测试顺利通过。”网络产品线李先银说。

　　该特性功能需要在局端和用户终端上均具有才能发挥作用，他们分属两个产品开发团队。项目拿下来后，一线产品经理提交了关于“局端/终端设备功能需求”的 OR单。一线和机关MKTG、研发等部门虽然在日常沟通中都已明确得知测试用的板不支持该功能，需在另外版本中实现，但机关在答复OR单时却没有把这一情 况写进去。如此阴差阳错的需求信息，使得并不满足客户需求的老板件成了配置器里的该项目的“标准器件”。

　　 2009年9月，一线产品经理更换，新任产品经理根据合同，在配置器里按部就班地下了15个站点的老版本的订单。

　　 2009年12月15日，不具有OPM功能特性的1000块板件发往马来。两周后的12月28日，PDT才在另一新单板中实现了该功能。

　　 然而，2010年初，产品经理并没有更改配置编码，继续按原配置编码下了第二批1000块老板件单子。就这样，2000块并非客户所要的单板被陆续运到马来，并陆续安装到客户机房中。

　　 关于用户终端的modem，也是同样的命运，需求没有被跟踪处理，发货的4500台modem也不具备该特性功能。

　　 当错误的板件和modem前赴后继奔赴马来战场时，具备此功能的单板只是静静地躺在公司的库房中。

　　第6节 泥潭之六：一错再错

　　在BRAS项目标书中，有一项被丢失的特性需求，后来成了引发投诉的另一个炸弹，那就是ATM自动探测子特性。朱英明说：“这个项目07年之前就开始做 了，07年9月完成正式技术答标。2009年10月份，BRAS的开发从南京移到了北研所，交接过程中，因为这个需求没有提电子流，就丢掉了。后来客户发了测试用例，其中ATM有几个用例，子项有几个。张明在拷贝这些子项时，遗漏掉了一个，功能又一次丢掉了。

　　危峰总结类似情况下，前线和研发的一些现有处理方式和“胡志明小道”，可能是造成一错再错的情况发生：“一般客户标书里的需求不会马上都要，肯定是要根据网络建设情况和业务发展情况分个先后。我们的开发也会相应地分轻重缓急。一线知道这个默契，所以答标时会对客户的需求都答应。”

　　这样，凭借自己的推测与想象，一线和研发判断ATM对客户来说并不紧急，甚至有可能不需要。再加上疏忽与遗漏，ATM特性就没有列入前期的开发中，BRAS系统的此项客户需求的特性就此被华为的各个环节给“丢失”了。

　　第7节 泥潭之七：EOT，又是EOT

　　IPTV项目从合同签订开始就注定是一个复杂的项目。这个项目涉及到三个主体，分别是华为公司、马来西亚电信和其子公司TM NET。而合同是由华为公司与TM NET签定的。而在这个项目的交付条款中，又出现了EOT的字样。

　　“也许客户前面觉得我们NGN的EOT做得不错，后面IPTV来的时候，那就再签EOT。”杨雪辉猜测。

　　然而，与NGN的EOT最大不同之处是：

　　1、NGN的EOT条款双方经过严格的探讨与解读澄清，而IPTV的没有，对于这个项目到底要做什么，要哪些合同条款，公司和TM NET都不清楚。

　　2、NGN的EOT交付仅涉及NGN本身，而IPTV除了业务平台外，还涉及到网络和IPTV机顶盒。

　　就是这个稀里糊涂签下的IPTV EOT合同，让整个项目组不堪重负。而且合同刚签定时，代表处不太关注，由软件业务部全部搞定，也由软件业务部自己在交付，后来代表处看到软件业务部的项目交付能力欠缺，还是要依靠大平台来做，就合到代表处来了。合过来后，实际上还是软件业务部和软件公司的人为主。而这个项目涉及到和FTTX等项目的配合，不是软件公司能搞定的，要资源，又没什么人响应，信息共享上开始时也不是那么通畅与透明。种种因素累积，使这个项目变得危机四伏，而这个危险是以前项目所无法比拟的。

　　四

　　危机爆发

　　第1节  IPTV1：整个国家都在关注

　　2010年元旦刚过，马电就接到政府要求3月份要正式商用IPTV的通知，届时首相要亲自到马电现场体验IPTV、GPON、IMS等业务，同时宣布马来国家宽带正式投入使用。

　　马电要求：1月PO下给华为，要求IPTV供货；2月建设调试；3月开通第一个演示局。

　　1月，客户与华为就IPTV项目进展的交流与准备过程中，软件业务部与TMNET还都感觉良好，然而TM NET的母公司马电越来越不满意。

　　因为TM NET主要是负责频道内容建设的，也缺乏相关运维经验，从这一点上来说，TM NET想法与软件公司一样：对下层网络提要求，自己的工作就这么多，软件公司负责业务平台和机顶盒，TM NET负责内容，划清楚就行了，其他的谁爱管谁管。

　　然而对于客户来说：华为是其签定的EOT供应商，设备不但在IPTV 平台，而且在端到端承载网络上占绝对优势，华为应对整套解决方案负责。

　　2010年春节前，华为邀请包括马电主席、CEO等在内的马电董事会高层参观深圳基地，观摩了中国电信广东IPTV交付项目。

　　2月9日，在与华为公司高层的会谈中，马电方面认为：华为公司在项目管理上没有拉通，没有PMO组织，缺乏整网解决方案，没有把IPTV业务平台和宽带网络一起搭建起来，因此要求华为予以改进及关注。

　　马电CEO提出希望华为能重视这个项目，希望华为能够提供更加完善和强大的项目管理、交付团队，加强快速的解决问题和搭建网络的能力，在语言沟通问题方面加强改进等等。

　　孙总会上表示华为一定会全力投入，保障3月份如期商用。会上还达成了定期召开高层沟通会议的共识。

　　第2节  IPTV2：总算开通了

　　整个2010年3月，马来代表处提到最多的名词恐怕就是IPTV。

　　华为与马电高层会议结束后，资源、人员源源不断地向IPTV汇聚，似乎开始有一些整体解决方案的模样了。

　　回忆当时的情景，负责IPTV的项目经理Chong Chern Peng说：“地区部主管到现场把关，我们一周内就把相关的组织细化出来，分成业务保障组、业务开通组和工程小组、问题定位小组等很多个小组，……一个月下来，慢慢就运作起来。”

　　然而，即使演示站点在人力资源得到充分保障，各模块合作顺畅，而且是在现场拉了光纤专线的情况下，项目后面其实也是很不容易的。万学军演示前一天从印度尼西亚赶到马来。到现场后，发现每几分钟屏幕就要花一次，这将直接影响第二天的演示，现场工程师只好抓包定位问题，抓包需要HUB，把端口数据映像出来。开 始在宿舍找到了一个小的盒子，发现是交换机，不能映像。最后一个GTS同事想他宿舍里有一个很旧的HUB，于是吭哧地搬到现场，很晚才搞定了。

　　3月24日，吉隆坡独立广场。马来首相及其他政府高官、马电主席、CEO、CTO、马来新闻媒体都出席了TM Unifi Launch(Triple Play)的现场发布会。现场演示了一二十分钟，很成功，马电主席宣布HSBB和IPTV正式成功商用，并推出了马电的全新的高速宽带品牌TM Unifi。而在后台，马电也罢，华为也罢都高度紧张，很多工程师手中都攥出了汗水。

　　终于成功了！一个客户主管当场就哭了，立马拉着我们现场工程师去找个地方庆祝一把。

　　马电成功推出Unifi Triple-play Service(IPTV)的新闻占据了当天马来各大媒体的重要位置。后来，马电主席又给孙总发来感谢信，字里行间洋溢着喜悦和对华为的赞许。

　　第3节  IPTV3：1个故障竟然要7人3小时

　　但这种喜悦没有持续多久，进入到正式商业运营后，各种端到端运营能力不足，网络分析、网络故障诊断手段不足的问题便一一暴露出来了。与之相伴的，是IPTV项目进入4月后，问题单猛增。

　　客户CTO 2月份要求召开IPTV的会议，而且每周两次。会议定期召开后，双方发现问题有增无减，而且很多问题连原因都搞不清楚。慢慢地，抱怨和解释成了会议的一个固定主题。

　　而华为人也在为IPTV解决方案及运营中，故障排查的手段与工具落后感到揪心。

　　某次，由马电和华为工程师及研发专家组成的7人故障处理小组，前往位于某别墅区的一位高端客户家里进行故障排查。工程师在现场看到，用户家专门制作了一个工作台，专门用来放置各种网络设备，Modem，光猫，路由器，交换机，以及一些早已在中国淘汰的设备，横七竖八的网线。现场7位工程师经过2.5小时的故障排查，最后是研发工程师拿着计算机，拿了一套在市场上已经找不到的 Hub，逐条线镜象排查，才找到问题的原因：某根线是半双工而不是全双工；而加上排除了障碍的时间，前后共用了3.5小时。

　　这只是一个家庭，而目前整个马电IPTV用户要达数千，2010年底可能会上升到数万。

　　第4节  连续三记闷棍

　　俗话说：福无双至，祸不单行。

　　在IPTV项目步履维艰的同时，分别单独交付的NGN、FTTX、BRAS项目前期的三颗埋着的地雷先后炸响了，犹如三记闷棍打在马电项目合作双方的头上。

　　闷棍一：NGN MDF割接引发大投诉

　　前期合同中NGN EOT条款虽然规定华为需要对MDF数据进行摸底、清理、割接。然而，在具体操作中，华为相关人员虽然也做了一些准备，输理了一些流程，但并没有彻底意识 到NGN割接前对客户整网信息的摸底的重要性，因为客户网络时间很长了，MDF记录数据究竟有多可靠？没有人仔细去想这些问题，而且想当然地认为，客户应该有完整的数据；也不知道这个割接会对客户的整网造成什么样的影响，更没有做类似于尝试着拨一下这些电话号码进行验证的尝试。

　　4月初，第一次1000线预试割接，由于是新交换局，MDF数据较清晰，为了这次割接华为也准备了半年，用户又较少，没有出现什么问题。

　　4月24日，NGN第二个局点20000线割接，没有做好充分准备，连起码的号线对应关系都没有清理和核对，简单割接上网，由于数据不准确，割接接完后， 每天出现三四百个问题单，导致10%的终端用户投诉马电。而在业界惯例：如果出现3%的信息错误，还是可以接受的。时隔一个月后，马电再次被全国媒体关注，但这一次不是好消息，很多高端客户都投诉到马电。

　　因为事前没有准备预案，本来半个小时就可以搞定的问题，花了三个星期才完全恢复。马电高层认为华为犯了技术性错误（其实是割接流程问题，缺少号线核对环节），在表示愤怒的同时，希望华为能加强项目管理和资源投入，保障后期的顺利交付。

　　闷棍二：屋漏偏逢连夜雨

　　 2010年2月到3月间，马来西亚电信开始测试BRAS系统，但是没有测试ATM特性。

　　到了7月8日，马电提出要对ATM特性进行测试，研发才通知一线项目组经过确认在这个BRAS版本中，是不支持ATM自动探测子特性的，这下大家都慌了， 第一反应是引导客户不测试这项特性，但是客户由于自身业务发展需求坚持测试，这下特性“丢失”的问题就彻底暴露了出来。

　　屋漏偏逢连阴雨，在这个过程中BRAS系统由于技术原因，又于6月17日、6月24日分别遭遇了二次割接失败，马电及华为项目组人员遭受了极大的压力。割接失败，是非常痛苦的，失败一次大家三天都睡不着觉。

　　按孙希为的说法：“前两次失败都在我们这个工作层面稳住了，而且给了一些解释，比如没有很好地验证，有些相关人员不遵守公司流程，没有经验。其实，客户一直觉得这里有问题，有些东西不够透明，认为我们在敷衍他们。”

　　客户是聪明的，能猜到到底是怎么回事。第一次割接失败后，与客户开会，一位马电的GM，开会后出来直接对马运涛说“不是你们项目团队不努力，而是你们产品确实有问题。”

　　闷棍之三：FTTX光板将错就错

　　2010年7月，FTTX开始安装测试，在对已安装到现场的FTTX项目OPM功能测试中，OPM功能的问题终于也浮出了水面。

　　马电系统部杨赛说：“项目组今年3-4月已经知道这个问题，但大家不敢说出来。研发说不能讲给客户，但也意识到问题很大，在沟通，但没有人把这个问题提到非常致命的地步。”

　　7月份根据客户的新订单华为发出了新的有OPM的终端（Modem），但这时问题已经严重了，因为没有告知客户，没有OPM功能的一些Modem已经发放 到用户家里了，只能挨家挨户地更换。杨赛说：“当我们跟客户说已发来的Modem也要更换，客户CTO抱着头，差不多两分钟没说话，两眼通红，像要哭了。他没有跳起来骂，我们大家也感触很深，眼睛全都红了。我们在客户那里已经没有任何信用可言，也不敢再拍胸脯保证什么。”

　　在某些场合，客户的CTO提到过华为不太Professional，做事不透明，而CEO在后期的投诉信也提到这一点

　　第5节  开不起来的高层电话会议

　　面对接连不断的问题，客户CTO已经不相信项目组这样那样的解释了。她强烈要求华为高层参加定期沟通会议，希望能从高层推动关注马电项目。

　　提起周例会，杨赛、杨雪辉、SUA等人头痛不已。2月份马电高层拜访公司时，明明白白答应客户会举行定期高层电话会议，客户认认真真准备好了，当开会时却 不见我司高层的身影。

　　杨赛说：“由于2月份回国时，丁耘把事情委托给查钧，会谈时也以查钧为主，客户以为查钧是项目Sponsor，希望他能够参加会议，我们也以电话、短信等方式和他联系了。同时，我们也发邮件给丁耘等其他领导，希望公司高层能参加和客户CTO的例会。”

　　提到求助，马来代表处SUA一脸纠结：“我给机关很多领导都发了求助信，而且发了多次，可是就没人响应。当时TM的CTO就给我们讲：‘你们这个本地团队已经很努力了，但是有些事情希望你 们高层领导能参加这个电话会议，倾听一下问题的反馈，能帮助推动和解决问题。’”但就是没有人找找此项目的Sponsor丁耘。

　　查钧对此解释说：

　　“参加周例会的事情杨赛打电话我就爽快答应了，只要不冲突，肯定会参加，为什么会爽约？关键是何时启动第一次周例会时间没有提前明确下来。第一次周例会我非常清楚的记得我已经在欧洲出差，那里几个客户都是提前一个多月预约好的，一线也是策划了很久的，我也是分身乏术啊。第二次例会我就参加了，会议整个内容都是在讨论项目交付和技术的很细节的问题，花了半上午时间。很多问题客观承认我还没有具体负责产品的SPDT了解，也是临时打电话去 问，产品线总裁不可能关注这么细的问题，也没有可能保证每周拿出一个上午来参加这种讨论细节内容的高层周例会，所以后来我就没参加了，而是委托两个最相关的SPDT经理参加，我想他们直接参加会议效果会更好。

　　6月份我专程去了一趟马来。那次去我和一线交付团队专门开了会，当时就发现两个问题：项目**付的 管理问题，全网OSS/BSS集成的问题，形成了会议纪要。我在马来时就分别与李刚和杨国道联系，李刚当时在英国出差短信回复他会协调资源支持，让一线与他联系，杨国道也答应支持。我跟一线讲，你们要敢于求助，在一线解决不了的情况下，就要及时向机关求助。回来后一个礼拜，我还专门给李刚、杨国道发邮件， 问他们有没有收到这次会议的邮件，结果一线还没发给他们。”

　　关于SUA的抱怨，查钧说：

　　“SUA基本上发一个邮件，不抄送秘书或者电话联系。那个客户经理杨赛就比较懂，重要邮件都抄送给秘书了，紧急事情直接打电话给我，他打电话说的事情随后我就推动相关主管去跟踪落实了。”

　　对于高层沟通会议，软件公司邓飚也谈了自己的看法：

　　“马电项目的会议我们子产品线的黄冀、王景兆应该参加了。关于高层会谈这个承诺，我觉得我们缺乏管理，承诺太随意了，几乎变成了高层接待的客套话。我们现在在全球有上千个客户，真要做起来，一天见一个都见不完。像马电这类项目的高层沟通，其实就不该产品线 总裁参加，而是下面子产品线、SPDT经理去参加。我参加了也还是要求他们去做具体工作，凭白多了一道关。”

　　不管我们怎样理解高层沟通，客户还是多次表达了这方面的不满，并把高层缺乏互动沟通，不重视该项目作为最后高层投诉的重要内容之一，写进了给孙总的投诉信里。

　　第6节  厚积迸发的愤怒

　　很多华为人一惯的做法就是只报喜，报忧的话要视情况而定。有许多顾虑，感觉这个事情在这个时候说不合适，害怕引发别的什么事，想隐瞒是一方面。多报喜，忧的话要参半。然而，客户是最聪明的，因为所有的问题最终是要在他那里体现，同时也掌握着未来是否再选择你的权利。

　　面对马电项目问题管涌式爆发，从5月之后，公司很多部门纷纷前往马来表示关注。

　　5月24日，公司清零小组到访马电，客户CTO召集维护、实施、IT、技术等4名VP及NGN、IPTV、OSS-BSS、选型等4名GM、顾问、 HSBB PMO等众多管理人员和清零小组会谈，表达了对项目集成管理、版本控制、网络变更管理、高层互动等几方面的不满，希望能够落实。

　　6月2日，网络产品线总裁查钧到访马电……

　　期间各种VP也陆续到访马电……

　　然而，这个阶段每个Sponsor的到访，都是关注自己那一块问题，而无法给客户一个能够整体端到端关注整个HSBB项目的感觉，而且每来一次，都需要客户重新将相关事件叙述一遍，就像一个伤口，刚愈合，又被揭开，但却又没有能给上药止住流血。

　　如此几番折腾之后，客户网络发展部一位VP指着桌面上一堆华为名片，困惑地说：“我已经见过不少华为的领导，可是我究竟该找谁去解决问题呢？” 

　　在和丁耘的会谈中，客户CTO对丁耘也表达了类似意见：“你们来那么多VP，他们可能回去会对你说，其实这不是我的问题。我不需要见你们那么高那么多领导，我只需要见一个人，参加我的电话会议，听我讲问题，能最终把所有问题解决。”

　　资源的不到位、不受重视、问题的不透明、交流问题、NGN割接的失败、BRAS割接失败、OPM功能板的错发、对IPTV端到端能力怀疑、华为的 Sponsor们到访却不能解决问题……这一切因素汇聚起来，终于，客户的愤怒在积累了很久的状态下爆发了：就像某客户所说的：“当初我们认为选择华为是对了，现在看起来是错了。”

　　而另一次，马电某四五十岁，即将退休的VP对杨赛沮丧地说：“你们的失败葬送了我的职业生涯。”

　　8月初的某一天，当马来代表戴景岳去拜访客户CEO时，CEO告诉他：要给孙总写信，用投诉的方式督促华为公司关注问题、协调资源、解决问题，客户说：“我来帮你推动吧！”

　　戴景岳：“我们没有真正去关注客户的这些压力和挑战，也没有按轻重缓急去进行判断。基于这样态度，对问题的响应和处理速度是不够的。”

　　五

　　悲剧在延续

　　8月5日，失望与愤怒的客户CEO将一纸投诉发给了公司董事长孙亚芳，抄送公司销售与服务总裁徐文伟、亚太片区总裁王胜利、南太地区部总裁刘江峰、马来代表处代表戴景岳以及马电系统部相关人员，相关产品线总裁和部门主管也第一时间知道了客户投诉。

　　客户CEO的这封投诉信却静静地躺在华为人员的邮箱中，5天过去了，客户没有得到任何人的答复，客户的愤怒在进一步积聚，悲剧在进一步延续。

　　第1节 没有一个人到现场

　　8月10日，孙总从国外回来。期间，被告知马电有一封邮件，我们正在处理，云云。孙总感觉还是有些不妥，就自己去找原件来看，一看大吃一惊“根据我的了解，客户把邮件写到这个程度的话，实际上是到了他们的底线了!”

　　看完邮件后，孙总立即给徐文伟打电话。

　　徐文伟：“我们正在处理，看这个邮件怎么回，您等着吧。”

　　孙总又拨通了亚太片区总裁王胜利的电话。

　　王胜利：“孙总，我回国探亲了，探亲期间爷爷病重，我现在在老家。”

　　得知马来事件中一些问题有关软件，孙总于是拨打电话给软件公司总裁邓飚。

　　邓飚：“孙总，我们的问题今天已经全部解决了，不是我们的问题。”

　　究竟是谁的问题，问题出在哪里？孙总继续打电话给全球技术服务部总裁姚福海：“你有没有去现场？”

　　姚福海：“孙总，我爸爸腿摔了，我回家看一看。我已经派了我的助手Leroy和地区部主管交付的万学军去了解情况。”

　　于是，孙总转而向地区部总裁刘江峰了解情况。

　　刘江峰：“马来交付问题我和马来代表处一起来抓一下，姚福海一周后要来马来支持……”

　　一两天后，董事长秘书短信询问戴景岳在什么地方，戴回复说他在外地陪客户，不在马来。

　　至此，客户投诉信发出五天以来，没有一个能代表公司解决问题的人，推动解决问题。

　　第2节 研究怎么回邮件，而不是解决问题

　　“客户发出投诉信后，各级主管关注的焦点不是解决问题，而是关注如何回复邮件，这是严重的本末倒置。”  

　　孙总在8月15日的马电反思会上如此总结。

　　8月5日，戴景岳给孙总发来了马来CEO写信求助的背景信息，并说回复函会尽快起草，邮件同时抄送给了徐文伟、王胜利、刘江峰、丁耘、姚福海、李刚。

　　8月6日，徐文伟对客户投诉做出批示——“戴景岳，请把该邮件转给软件公司邓飚，并由软件公司及交付开会讨论拿出解决方案来。”

　　8月6日，王胜利发出邮件——“回函起草后让刘江峰先审阅一下，然后让姚福海多加点资源，我们改进后看能不能请孙总来马来一下。另外代表处准备一下，下周召集产品线、南太地区部GTS召开一个会，对马电问题要尽快解决。”

　　8月6日，刘江峰发出邮件——“没有问题，马来交付的问题我和代表处一起来抓一下。姚福海一周后也要到马来现场支持。目前马来的交付压力太大，包括多个项目，投诉不断。主要问题表面上看是项目管理和资源的问题，真正的核心还是能力问题……再加上产品设计缺陷，技术人员的培训严重不足、专家越来越少，更进一步加剧了问题的爆发。”

　　这些邮件在公司内部转来转去，但并没有提及如何快速响应客户并快速解决问题。

　　现任公司人力资源部总裁的李杰在担任全球技术服务部总裁期间曾经处理过类似的客户投诉：“一般遇到这种投诉时，我们以前的做法是第一时间赶到现场，在现场往往更利于发现和解决问题，并与客户面对面沟通。”

　　第3节 谁能告诉我2000块板子的来龙去脉？

　　8月12日，孙总计划与客户CEO召开电话会议。会议召开前，孙总希望就客户关注的问题进行详细调查，特别是关于换板的问题，客户希望立即得到公司的答复。

　　孙总首先打电话给丁耘和姚福海，请他们查清楚换板问题的来龙去脉。

　　丁耘：“目前还不知道，我们上午开会到现在一直没有来得及打电话。我现在在准备去马来的手续。”

　　姚福海：“我也不知道，我查一下然后告诉您。”

　　孙总：“那你们赶快打个电话问问，两分钟的事情。”

　　丁耘很快回电：“孙总，我查到了，这2000块板是发错货了，产品线的人说他们能满足要求的板全都在库房。”

　　孙总给姚福海电话：“听说是发错货了？”

　　姚福海：“我们问了供应链，我们肯定没发错货，是没有提出需求。”

　　很快，丁耘又向孙总打来第二个电话：“但是并不是供应链发错货了，是这个需求没有写进去。”

　　这样的答案显然不能让人信服。

　　8月11日晚，孙总发出短信：丁耘、姚福海、徐文伟、王胜利、刘江峰、有人清楚为什么要换二千块板吗？这是客户最不能接受的，我已听到几个版本的说法。明天上午电话会议客户会问此事，我们给出解决方案。

　　时间一点一点过去，没有人能够给出确切的答复。

　　孙总又给在纽约的徐直军发信息：“小徐总，我得求你了。你帮我查一下吧，我已经对现在在座的人失望了。”

　　过了一会儿，徐直军发回信息：孙总，基本了解是由于行销人员调离没有把客户需求衔接好，造成订单配置错误（此点研发与行销都有责任），使发出的一种版本不符合客户要求，只能更换，目前更换正在进行中。

　　8月12日早上9时许，离与客户CEO开会的时间还有20多分钟。

　　华为人员反馈说，按照原计划需要到10月底才能把错误发给客户的光板换完。

　　孙总：“姚福海，为什么需要这么长时间？”  

　　姚福海：“我们生产板子是有周期的，生产量是有限的。”

　　孙总：“现在库房里有多少板子？” 

　　姚福海：“不知道。”

　　孙总：“我昨天在问2000块板，你就不清楚，你自己也不去落实这2000块的问题。”

　　姚福海：“我现在马上去查。”

　　三分钟后，姚福海回来：“没有问题，我们8月底把货全部发到。”

　　孙总：“怎么会这么快呢？会不会把别人的货调完了让另外一个项目又出问题了……”

　　姚福海：“不会的，我们评估过了，可以平衡得过来。”

　　第4节 从客户那里才能知道问题

　　8月17日，孙总抵达马来拜访马电主席和CEO。

　　8月17日，拜访客户之前，在事前的华为内部沟通中，孙总希望了解客户关注什么，是否还有自己不知道的或者被隐瞒的事情。

　　刘江峰：“主席是不会过问此事的，以前主席跟你写信压根不提项目，所以董事长不会跟你提任何问题，你去拜访一下就可以了。”

　　8月18日，孙总拜访马电主席。意料之外，马电主席单独将孙总请到办公室，表达了他对马电项目的焦虑。

　　“我们可不能在这个事情上砸了，首相也在关注这件事，做不好对我们马电的影响就太大了！”

　　事实上，此次拜访中，孙总发现马电主席对项目了解得非常多，他把问题一一列下来，也谈到最让他担心的问题。

　　拜访完客户主席，在回代表处的路上，孙总问戴景岳：“这些事情为什么不早告诉我？”

　　戴景岳：“这都是前任主管留下的问题，我到这里来以后与地区部、机关相关部门在一同处理、解决，已进展不少。您放心，以后不会有这方面的问题了。”

　　孙总：“我感觉特别不舒服的是很多东西我要从客户的嘴里才知道。我们自己的人在拼命捂盖子。”

　　第5节 客户不是我们的猎物

　　8月19日，吉隆坡，客户CEO办公室。孙总拜访客户CEO及客户高层管理人员。

　　客户CEO：“我相信你们公司解决问题的能力，但是我要看你们解决问题的态度，怎么看态度呢？就看你们的人有没有用心在听，有没有用心听到我们的东西。”

　　接下来，客户网络部门的一名主管也表态：“我觉得要看你们跟我们是不是一样的急切，你们这个重视的程度就像我们在一条船上。你们也曾来过一些领导拜访过我们，但他们没有人真正认真倾听。”

　　谈完了态度问题后，客户开始谈到项目运作上的具体问题：“当时合同测试的时候你们都有，但是一个关于ATM的问题，现在已经整整拖了5个月了。”

　　孙总：“那谁还有这样的产品？”

　　戴景岳：“JUNIPER有。”

　　孙总向客户建议：“如果要解决这个问题最快，就先买JUNIPER的。因为我们没有按承诺交付。”

　　客户网络构架师：“这个产品其实华为并不是不能做，如果你们真的关心，3月份听进去了，你们现在该交付了。但现在听起来根本交付不了，所以我就觉得你们公司到底想不想做这件事？”

　　孙总：“那我要借此给华为一个教训，把这个单给JUNIPER，华为没有理由做这个单，因为华为这个态度就没有办法做这个单。”

　　听了孙总的话，戴景岳很着急：“我们有解决方案，我们正在讨论怎么办。”

　　原来，该合同其实双方已经签订，华为觉得志在必得。但等到客户真要下PO时，我们有特性却交付不出来。只得一推再推，但不想放弃，也不给客户明确的时间表。

　　走出客户CEO的办公室，戴景岳说：“孙总，几百万美圆哦！这是我们花了很大资源争取的，千万不能让出去啊。”

　　孙总：“我们未遵守合同，耽误了马电的项目，只能先让给JUNIPER……在这件事上，你该交学费了！”

　　遗憾的是，就在与客户交流的过程中，戴景岳在忙着处理手机短信。事后孙总问他为什么在这样的会上还去处理短信，客户专门谈到态度问题，你这样的态度怎么能面对客户。戴景岳说“我跟他们很熟悉了……”。对此，孙总在一次高层会上总结：“我们有些销售人员眼睛中的客户就像猎物，他们只关注与销售有关的话题。”

　　六

　　华为人，你如何选择？

　　以客户为中心是华为的核心价值观。然而马电事件却给了我们当头棒喝。任总说干部要担负起公司核心价值观的践行和传承。我们扪心自问：

　　以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？我们能做到真诚地倾听客户的需求，认真地体会客户的感知吗？我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场的新需求下变得如此苍白无力，未来的竞争中，我们还能帮助客户实现其价值吗？能真正成就客户吗？

　　第1节  当下的行动

　　2010年8月15日，徐文伟在马来一线召开包括李杰、姚福海、丁耘、李刚、王胜利、刘江峰、戴景岳、万学军在一线的各组织的领导的反思会。

　　2010年8月23日，客户解决方案及销售支持部、全球技术服务部、南太平洋地区部联合发文，对TM重大交付项目CTO团队进行了任命。组成包括PSST 网络解决方案部、网络产品线、核心网产品线、软件公司、终端公司在内的CTO团队。同时成立版本规划及需求管理组、网络评估及交付组、故障定位及工具组、 IPTV业务发放组以协助CTO及PMO团队共同完成交付任务。

　　从8月中旬起，各路人马到了马来一线交付战场。

　　2010年9月30日7:00，刚下飞机达到UOA办公室，并在公司刚被任命为产品与解决方案总裁、以及马来西亚电信HSBB项目Sponsor的丁耘拜访了TM高层，这次会谈是在坦率、透明和融洽的气氛中进行的。客户是通情达理的，华为近期的改进与投入，高层的重视程度，Sponsor的确定与推动能力，客户都看在眼中，记在心头。因此他们认为：近期双方的的合作正在向良性方面发展。对华为的信任在恢复之中。

　　对此，原来面临各种资源短缺与呼唤炮火不灵，而焦虑不安的马来一线员工暂时舒了一口气，因为根据以往的经验：任何项目，只要公司重视，没有拿不下来的。然而，华为人还能像过去一样，仅满足于成功交付某一个项目吗？TM项目集中了优势兵力，当项目结束，资源撤走后，地区部、代表处再面临类似项目，该情何以堪？

　　第2节  流程要倒过来梳理，能力才能保障落地

　　还是在UOA大楼第5层，2010年9月30日下午，在临时设置的CTO作战及办公室中，到达一线CTO组织的负责人、地区部MKT负责人正与本地PMO团队组织负责人就如何将CTO组织在当地落地、带头人如何选拔与培养的问题，热烈地讨论着。

　　8月，自从认识到在马来项目中端到端的解决方案能力欠缺后，公司抽调包括马海寅等各个产品线的技术专家，组成马来项目CTO办公室， CTO办公室下设版本控制组、需求分析组、网络设计组，共同协商打通相关解决方案问题。这样的组织发挥了显现的作用，例如：已有效地对发往一线的各产品版本进行了控制，从十几个降低到2-3个。

　　同时，各业务之间、各业务内部互相交流、学习的气氛也在逐渐加强。如BRAS项目组织团队所有BRAS成员，花上一整天的时间，对BRAS所涉及的产品一个一个的学原理、学组网、学故障定位，马运涛：“我觉得用服能否改善一下，不要分的太细，尤其是小产品，融合一下就好了。”

　　然而，毕竟未来专家是要走的，资源是要释放的，类似项目如果未来再在地区部、代表处出现，公司的资源还能有效地被调动起来吗？本地的能力能达到什么程度呢？谁应该出任未来本地CTO团队？人员如何培养？

　　没有能够端到端打通的组织，没有能够真正打通部门墙的流程，很难想像不会再一次重犯今日的错误。

　　而作为公司业务变革试点地区，南太是流程与IT组织一直关注的区域，现在负责人惠椿带领其团队人员也在关注这个项目，他说：“组织和流程是一个事情的两个方面，相互关联、缺一不可。”就像打地基，要撒上一层土，夯实；再撒一层，再夯实。一线呼唤炮火，从前端向后端梳理组织与流程，最终要以流程来驱动才能长 久有效，新型组织在一线才能真正落地，人员才能实现真正的转身。

　　转身，首先是思想上的转身；思想通了，一通而百通。

　　第3节 反思之一：我们到底将客户放在哪里？

　　在积极采取行动的同时，从2010年8月中旬开始，公司从高层到一线基层作战单元，都开始对马电项目进行一系列的反思与讨论，从自身找问题，从思想和流程制度上找问题。

　　2010年8月26日，孙总请李杰负责把马电现状和主要问题向公司EMT汇报。为此李杰去向最基层参与此项目的员工了解真实的情况。李杰在汇报中告诉大家，在马电项目中多次出现标书承诺和合同交付不符的情况，其真实原因并不是“行销人员调离而未备案”所致，而是在客户需求合同管理的流程上出了问题。

　　在有些产品研发管理中，竟然允许对在标书中已承诺的条款做不能满足的回复（不满足的原因可以是产品路标已改，或该要求不是主流，产品已关闭等），并让一线去引 导客户改需求。这件事一直到2010年9月14日，全部产品线和相关人员开反思会时才澄清。标书条款是合同条款的一部分，但在我们合同需求开发中竟成为可以说“不”、可讨价还价的条款。

　　2010年9月14日，公司机关举行的产品线协同座谈会上，公司EMT领导孙亚芳、徐文伟、徐直军以及销售与服务、产品及解决方案、人力资源、软件公司、南太地区部一级部门以上的众多领导的反思则更多地扩展到思想深处的方方面面。

　　2010年9月24日，利用学习公司领导文章的机会，结合TM项目，马来代表处AT、ST团队再一次就前期工作出现的问题，特别是针对如何在新形势下，如何做到以客户为中心的方面，再次对自己TM项目中思想和行为进行了解剖。

　　从9月初开始，从董事长孙亚芳、销售与服务总裁徐文伟开始，包括公司各一级部门、南太地区部、马来代表处的干部员工分别就马电事件中接受了《华为人》的采访……

　　孙总：“我相信马电的问题在华为公司不是一个单一的现象，是一个全体的现象。”

　　徐直军：“面向客户多了，我们对客户的态度在发生变化。小公司时候的诚惶诚恐更说不上了，大家甚至可以谈笑风生地谈我们存在的问题。”

　　徐文伟：“我们还有一个表现，就是不听客户需求。以我为主，总是想说服客户接受我们的产品，最后逼得没办法，我们才会去做，这一方面有很多案例。”

　　李杰：“最近，我见了六位客户，客户对我说，你们华为人现在见我们一次，教育我们一次。说我们见到他们就讲Vodafone怎么怎么样，讲FT怎么怎么样……”

　　杨赛：“一两个项目时我们安静地聆听客户。项目多了，大家用技术、工具、经验、模板、策略就把项目拿下来了，成就感挺高，而对客户的售后、牵引等有所疏远麻痹。”

　　万学军：“随着公司实力增强，客户期望我们能够协助他们商业成功。但我们一直站在‘我给你这行不行，我给你那行不行’的角度来做事，心理上就没有从端到端的角度，通过集成的解决方案、交付、运营保证客户商业成功。”

　　第4节 反思之二：面对问题，我们的态度？

　　客户遇到困难时，我们第一反应是去帮助客户解决问题吗？

　　丁耘：“第一次去见马来客户，那时是网络产品线总裁，脑子里还是主要想着HSBB项目，一见面客户就谈NGN问题，抱怨了一个多小时。回来就推动核心网解决，但 当时内心认为是核心网的问题，只想搞定核心网的问题，以免影响HSBB项目。如果当时我心中没有这个部门墙，从公司角度寻找问题根因，抓住这个机会，利用自己在网络、核心网等方面都熟悉的优势，来端到端地梳理一下马来项目我们相关组织、流程等方面的问题，从更高的层面推动公司优化解决方案交付流程，则现状会不一样。”

　　王胜利：“……当客户出现困难的时候，我并没有把客户的优先级放在第一位，脑子里还在想着手边没处理完的紧急事情，暴露了在内心里对交付问题是没有真正急客户所急。”

　　邓飚：“孙总第一次就TM事件打电话时，我吓了一跳，下意识地自我保护，说：‘我的问题已经解决完了，需要的话我可以去’……”

　　姚福海：“我当时没有想到去咨询前任GTS总裁李杰相关处理方法，只是交代一线交付副总裁万学军先把事情弄清楚，然后再来想办法。”

　　蔡立群：“记得有一次参加胡总组织的会议，我上来就说谈谈服务部门的问题，但胡总立即就说打住，今天都来谈自己的问题，后来那个会议气氛就非常融洽，大家也暴露了很多自己的问题。”

　　这次事件暴露了我们很多干部身上存在的问题，这些问题绝对不是简单的工作方法问题，而是关系到公司今后能否长久发展的价值观问题，值得大家深思。

　　第5节 反思之三：我们知道客户对我们的期望值吗？

　　如今客户对华为的期望值已今非昔比，而我们关注客户的方式和手段与几年前有质的提高吗？

　　徐文伟：“主观上思想和态度存在问题，对网上问题及客户需求已经麻木了；不理解、不虚心听取客户的商业需求，常常以居高临下的态度，试图说服客户接受我们的产品和解决方案，同时存在严重的重项目获取，轻交付承诺情况。

　　我们没有意识到，这是一个端到端的面向未来的IP宽带综合网络。在行业没有任何可借鉴的成功经验，我们已经站在了最前沿，一旦解决意味着我司宽带IP网络的全面领先。但我们还是采用传统的单模块各自交付模式，没有意识到其复杂性及面临的挑战。在思路上就没有足够重视，在组织上没有保证，同时我司能力上也有很大差距。”

　　李刚：“在机关我们对于固网的多产品、多厂家的集成交付及固网代维的能力，研究得不够，而且一线的能力也比较弱。这次到马来，我深刻认识到这个问题。”

　　李山林：“目前存在这样的现象：怕暴露问题，怕承担责任，遇到问题首先撇清自己的责任，部门墙变厚，协作性变差，这些问题以前也有，但近几年团队快速扩张，可能问题暴露得更多一些。我们主管以前抓硬的方面投入精力比较多，譬如流程和制度的建设关注比较多，抓业务，抓项目管理也比较多，但我们对软的方面关注比较少， 特别是文化和价值观的传承方面投入的精力就少很多，如何真正让整个组织以客户为中心，而不是以领导为中心，以自我为中心，这一点也很重要，制度和流程建设是让你不能犯错，文化和价值观能让你不愿意犯错，考核牵引很重要，但光靠考核、靠指标、靠流程不能完全解决意识和认识方面的问题，……在软的方面，特别是 文化、价值观传承方面，需要我们大家多思考。”

　　戴景岳：“交付是最重要的，尽管大会小会上都说，但是反思这个问题，我还只是在口头上去说，没有真正落实在行动里面，把交付作为日常管理或日常行动的一部分，对关键问题的处理真正去落实。”

　　杨赛：“我这样从火线提拔的主管，就是拼命干起来的，对于如何组织公司的重大项目的交付、如何与客户进行组织匹配、怎样在客户网络中担当领导者角色、怎样做好内部项目群的协同，都没经验。”

　　一线员工：“IPTV的合同是端到端的合同。客户其实是希望从业务拉通的保障，业务发放的保障，提供问题端到端定位的保障，全网故障定位，这些运维层面的要求，而我们当时没有考虑到，更缺乏这种能力。”

　　第6节 如何以客户为中心？什么是奋斗？

　　当记者与项目组中一些员工讨论我们是否有惰怠的问题时，很多人开始极其敏感与反感——在项目中大家都是加班加点，小心翼翼地“伺候”着客户，怎么能说惰怠呢？但当记者问：“与刚到华为相比较，对客户的关注点层次有什么质的提高，给客户带来的价值有什么质的不同？”很多同事醒悟了过来：想想，这几年公司发展 突飞猛进，客户对我们的需求的确在改变，但自己的确没有什么质的改变啊。

　　其实，不每天思考：还能改进吗，还能再改进吗？不践行与实践、不能为客户带来新价值，不也是一种惰怠吗？公司所提倡思想上的艰苦奋斗，意义也就在于此。在新形势下，能否成为一个合格的奋斗者，是市场发展对每一个华为人的考验。

　　而在新形势下，面对客户的新需求，未来我们该如何努力，才能真正地去实践以客户为中心？

　　万飚：“在自己这个位置上，出差不应该是只代表本体系、本部门，更多地是要推动问题的解决，特别是端到端的问题。”

　　孙希为：“研发给我透明，解决方案给我透明，我对客户就能透明。为什么我们现在用不好高端项目顾问，因为他们认为我们内部给他们的东西也不是透明的，或者有时我们中方员工自己搞一套；即使大家都认为是透明了，也有可能过两天拿到的东西又变了。”

　　项目经理欧阳林弘：“我对于端到端的理解是，端到端的核心是业务，上面包围着业务的是多产品，多厂商、多运营商，下面包围着业务的是多流程，包括对于网络的规划、建设、维护、能力传递。我们需要紧紧抓住业务的核心，去给客户做现网的维护和未来的网络规划。”

　　反思、行动；行动、总结，进步就是在这样的螺旋前进中得到验证。

　　第7节 华为人，你如何选择？

　　任总在2010年PSST体系干部大会上说：“我们现在提的无线解决方案、网络解决方案，其实都是以技术为中心，不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案，它可以是华为做得好的东西，也可以包括华为从外面买进来的东西，只要满足其需求。因此，公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方 案概念，以这三个解决方案来引领研发的改革，这就是以客户为中心的变革。”

　　8月26日，EMT就TM项目讨论提出：“在对待问题的态度方面问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。”

　　在未来人员任用方面：“今后要选拔那些像史迪威一样有使命感的人担任项目经理。”

　　关于学习讨论马电事件的意义：

　　“如果我们这次下定决心把脓包捅破了，下定决心整改好了，我们就有巨大的市场机会；如果我们进一步把案例学好了，把组织整合好了，把流程整合好了，把干部整合好了，综合的专家培养出来了，这个世界除了我们谁还能胜利？”

　　害怕变革、追求稳定是人的本性。但通信行业又恰恰是一个需求飞速变化的行业，因此我们又不得不不断地调整着自己、改变着自己，这是对人性最大的考验。人人都害怕未来，然而，只有害怕未来，但仍然奋力前行者才能赢得未来。

　　1996年，市场部集体大辞职，“烧不死的鸟是凤凰”，销售与服务人员面对变换的市场，不沉迷于过去的辉煌，开创了能上能下的先河；2000年，研发系统 “从泥坑中爬出来的是圣人”的质量反思大会，使我们的研发人员爬出了当时以自我为中心的幼稚泥坑。历史证明，华为人在以“客户为中心，以奋斗者为本”的理念的感召下，一次次地在关键的时刻做出了正确的选择。

　　而今天，TM项目则又是一个极好的验证。这不仅仅是TM项目组相关人员，不仅仅是南太地区部，而是对每一个华为人的考验。

　　面对可能要触动原有的部门、流程和利益格局；面对可能触及自己的奶酪，改变自己熟悉的做事情方式，是真正做到以客户为中心？还是喊喊口号，却维持小团体、个人的眼前利益，个人熟悉的做事的方式与习惯？生存还是死亡，大象能否继续起舞？历史又一次将这个沉重话题，抛给了全体华为人。

　　以客户为中心，可以成为天才。

　　以领导为中心，就会成为奴才。

　　以自我为中心，则会变成蠢材。

　　华为人，你如何选择？

　　任总最近说：“华为正处于一个盛极必衰的阶段”，吉隆坡的案例，此刻正好帮助我们理解这句话后面的深刻含义。

　　警钟已经响起，华为到了该警醒的时候了。

　　华为“马电事件”让我们反思如何做好客户服务。我们知道，对一个企业来说，往往是20%的大客户创造了80%的业绩，但是他们并没有被严格区分对待。事实上，如果这20%的客户关系脆弱不堪，将会带给企业巨大的风险。而维护好大客户不仅会带来单个客户的经济效益，也会带来示范效应，并将会牵引公司组织能力的提升，所以维护好大客户可谓重中之重。

　　但是，几乎没有公司能够准确地对客户关系进行有效管理，华为把客户关系明确定位为第一生产力，并对客户关系进行了分层分类管理。