本文作者：柯亮——原华为中国区铁三角组长、区域负责人兼政府关系代表。现专注于企业销售管理与训战体系建设，客户驱动的销售流程建设，服务近百家大中型行业头部企业。

　　南方略董事长刘祖轲（左），本文作者柯亮老师（右）

　　正文：

　　越艰难，越要坚持，坚持做正确的事！

　　而在大多数企业或组织里，销售无疑都是至关重要且艰难的事情......

　　疫情之后，如何通过销售管理这个核心发动机，带动整个企业破局和发展，应该是每一个销售管理者乃至企业负责人首要关心的问题。

　　——案例思考

　　为了更好的理解，先请您思考一个案例：

　　宏卫科技是一家创业型环保设备公司，为政府和企业提供环保设备安装实施及服务业务...

　　公司成立三年半，业务和商业模式基本得以验证，市场发展比较稳定；

　　2020年产值5200万元，平均客单价9万左右，销售周期1.5~3个月；

　　销售团队35人，产品经理约8人，新人较多且流失率较高.....

　　成熟销售人均年产180万，成熟销售占比约32%......

　　说明，基本通过直销模式进行市场拓展和销售

　　如果你是销售管理者或负责人，为了实现公司战略增长(年度业绩增长)130%，您有哪些方法和策略？

　　增加销售人员？

　　扩大市场营销？

　　加强销售人员的培训和辅导？

　　增加新产品研发？

　　增加老客户的复购和转介绍？.....

　　每次在线下训战工作坊里，都会得到很多答案，似乎都对，但到底从哪个方法或要素开始，每一个当下，最应该通过哪个要素或方法来突破才是投资回报最大的选择？

　　现实就是这样，面对纷繁复杂的内外部环境，如何通过销售管理厘清思路，看清真相，真正找到通向达成目标与绩效结果的路径，这个问题让无数销售管理者和企业负责人犹如盲人摸象，雾里看花！

　　到底如何破局呢？

　　作为一名B2B销售和团队管理的老兵，结合营销世界级权威方法论，以及本人在华为等优秀企业的销售和管理实践，在此与各位销售管理者或企业负责人分享B2B销售管理与绩效（指标）金字塔模型。

　　一

　　组织绩效指标（业务结果指标）

　　首先请您思考一个问题，作为企业负责人，你最希望实现的目标有哪些？

　　换句话说，你如何定义你的企业是成功的，或是健康的？（请思考3分钟，然后再往后读）

　　......

　　显然这是企业要回答的最核心问题，要回答这个问题，其实可以转化为回答以下三个问题：

　　1.我如何评价公司是成功/健康的？

　　——这是首要回答的问题，创办这家企业，做这份工组，我们为了得到什么？

　　当然必须要实现收入和利润，即财务指标。

　　包括：①营收（目标达成率）②利润（利润增长率）③业务增长率，当然还包括人效等能够间接反映出财务健康的指标。

　　2.客户认为我们公司成功/健康吗？

　　——德鲁克说：“企业的本质是创造客户”客户是我们赖以生存和发展的根基！所以唯有满意的客户，才会带来持续健康的企业发展，即满意度指标。

　　这里特别强调一下，客户除了外部的客户，还包括内部客户也就是我们的员工、管理者、股东、合伙人等。

　　当然这里包括最重要的一线销售人员（华为的客户经理），内部客户满意了，才能让外部客户满意。

　　衡量客户满意度的核心指标包括：

　　①客户满意度指数/打分 ②客户满意的比例 ③客户推荐/转介绍或站台/背书比例 ④员工满意度指数 ⑤员工 留存及推荐比例。

　　当然也包括客户业务便捷度、员工合作参与指数/满意度等间接指标。

　　3.对比竞争对手我们成功/健康吗？

　　假如你在某个区域市场获得了1500万的业绩（你比较满意），然而，你的直接竞争对手却拿下了8000万的业绩，此时你感受到了差距，以及还有巨大的努力和成长空间。

　　没有对比，就没有伤害。显然，优秀是对比出来的。而竞争是商业世界的主旋律和永恒的法则。

　　由此可见，抢占市场份额也是销售的核心要务。尤其在一些互联网行业，市场份额（占有率）甚至比财务利润指标还要重要。向华为这样的大企业，保持市场份额就显得特别重要。

　　衡量市场份额（指标）的指标包括：①市场占比 ②市场渗透 ③（跟竞争对手相比的）相对市场份额等。

　　因此，这三个问题的答案，即财务指标、满意度指标和市场份额指标正是每一个销售高管和企业负责人最关注的企业级战略目标，又称组织绩效（业务结果）。

　　遗憾的是，组织绩效中的三个指标都是滞后指标，好比汽车的后视镜，看到的都是结果，木已成舟，无法事后翻盘。

　　既然组织绩效是业务结果指标，无法管控，那么接下来我们要思考的问题就是，到底什么左右或影响着这些业务结果指标呢？

　　于是我们开始进入下一个指标群，叫做销售管控指标，即销售目标。

　　这是销售管理者每个月，每周，甚至每天都在关心的指标。

　　二

　　销售管控指标（即销售目标）

　　作为销售管理者，也请您思考一下，老板关注的，或者考核你的销售目标有哪些？

　　要回答这个问题，可以转化为回答以下四个问题（请思考3分钟，然后再往后读）：

　　——

　　1.在正确的市场部署了足够销售吗？

　　——市场覆盖指标

　　——巧妇难为无米之炊，为了“创造”客户，我们必须选择正确（或者用“适合”替换）的市场，然后在正确的市场部署足够的资源，人力、物力、财力等资源，对于销售来说最直接的就是一线销售人员的部署是否能够触达到我们的潜在客户，即市场覆盖指标。

　　核心衡量指标包括：①销售总时间 ②客户拜访比列 ③客户拜访时间占比等。

　　要做好该项指标，销售管理者必须要协同市场部门规划区域市场营销和产品规划，做好人员的配比等工作。

　　2.销售是否瞄准了正确的客户？

　　——客户组合指标

　　——要确保销售团队能获取、维护、发展和经营公司所希望的客户，即客户组合指标。

　　要做好客户管理，就需要对客户进行质量评估和客户关系评估，从而进行客户分级。

　　在此，分享给大家一个客户经营与发展的COME模型，如图所示：

　　横坐标代表采购份额，是指在某个具体客户的采购份额，采购份额与客户关系正相关，即采购份额越高，说明客户关系越好。纵坐标代表采购规模（即采购金额），与客户的成长正相关。由此把所有老客户分成了四类：1.低份额/高成长客户 2.低价值/低成长客户 3.高份额/低成长客户 4.高成长/高价值客户。

　　对于起步或成长阶段的公司，拓展（Obtain）新客户毫无疑问是必经之路；

　　但对于成熟稳定阶段的公司，特别关注的是老客户的经营。尤其是有些行业，拓展空间有限，培育/扶持（Cultivate）老客户，维护/发展（Maintenance）老客户，尤其是扩展/深耕（Expand）老客户，就成为经营发展的王道。

　　如何发展和经营好老客户，形成战略同盟，建立强大的客户关系支撑体系，就显得至关重要，华为任总说过，客户关系是第一生产力。

　　核心衡量指标包括：

　　①拓展新客户数量 ②老客户的留存率 ③新老客户数量及贡献比 ④客户采购份额 ⑤关键大客户的营收增长等

　　3.是否向客户销售正确的产品？

　　——产品组合指标

　　——找准了客户，接下来就要用正确的产品服务好客户，解决客户的问题，帮助客户实现目标。

　　即销售管理者要确保销售团队在客户面前销售公司希望销售的有市场竞争力，或高利润的产品，即产品组合指标。

　　核心衡量指标包括：①重点产品营收 ②平均成交订单金额 ③产品组合销售率等

　　4.是否用正确的方法策略销售？

　　——团队效能指标

　　——确保每一个销售人员在于客户打交道的每一个环节都能使用正确的方法和策略，展现出高效的行为能力，即销售团队效能指标（团队战斗力指标）。

　　核心衡量指标包括：

　　①项目/订单赢单率 ②销售周期/结单效率 ③销售胜任率等 当然也包括销售管理者给予的培训与辅导等因素

　　显然，销售团队效能指标是销售管理者最关键的工作任务。

　　毕竟企业经营的核心就是创造利润（成就客户）和发展人才。

　　至此，请您思考一个问题：一个优秀的销售团队的衡量标准是什么？（请思考两分钟，再往下进行）

　　......

　　——我觉得应该是：能够在正确的市场向正确的客户销售正确的产品，并且用正确的销售方法/策略！

　　（认同的请举手）

　　总之，销售管控指标（即销售目标）就好比汽车仪表盘，时刻告诉我们每一个当下的销售经营状况。

　　相较于业务结果指标（汽车后视镜），销售目标显得更易于管理。

　　然而，你会发现客户组合、产品组合依然是冷冷冰冰的数字（滞后的结果指标）不易直接掌控。

　　销售管理者能够真正掌控的似乎只有市场覆盖和团队效能指标了。

　　因为市场覆盖和团队效能指标提升了，自然能够提升客户组合与产品组合这两个指标。

　　如何掌控呢？

　　接下来，让我们进入销售管理与绩效金字塔的第三层——销售行为/活动指标

　　销售绩效三层指标体系

　　三

　　销售行为指标（销售绩效的核心驱动力）

　　销售行为指标是销售管理者真正能够掌控的，因为他们衡量的是销售团队实实在在所做的事情。

　　跟踪销售线索，管理项目商机，规划销售拜访，以及客户关系管理，客户经营和商机挖掘等等，这些都是销售人员每天或每周要做的事情，并通过这些实实在在的行为活动，达成销售管控指标，进而达成业务结果指标。

　　确切地说，为了实现销售管控目标中的客户组合（新老客户、重点客户等）、产品组合（产品线、重点产品等）和市场覆盖等指标，销售团队需要掌握不同的行为流（一系列的有效行为的组合），即流程。当然这一切都离不开销售管理者的销售支持活动。

　　1.区域管理（流程）

　　——作为一线销售人员，我们可能需要管理很多客户，于是需要在这些客户中有效的分配我们的时间（时间是我们唯一的稀缺资源，你我都一样），因此我们需要做好区域管理。

　　核心衡量指标包括：

　　①客户分配（含各类客户数量） ②拜访活动量（含每个客户的拜访量） ③工作分配（新老客户拜访比列等）等。

　　总之，它们都用来追踪销售人员是否在正确的客户身上投入了足够的销售活动行为。

　　因此，区域管理指标可以理解为销售活动量管理（相当行为的数量，下面三个流程指标则代表行为的质量，借用哲学语言，事物的改变从量变达到质变）

　　2.商机管理（流程）

　　大客户销售往往需要多阶段、多次拜访才能赢得一个项目，于是我们需要的第二个流程就是销售商机管理。

　　如何通过结构化的策略分析，了解项目需求（目标），分析项目形势（阶段、竞争、紧迫度），把握采购决策链，发展客户关系（内部顾问/Coach），读懂内部权力/政治地图，关键人组织目标和个人目标，如何应对竞争制定策略等一系列的行为组成商机管理流程。

　　核心衡量指标包括：

　　①商机管理计划完成数量 ②商机管理计划执行数量/比列 ③有效商机比例等

　　3.客户拜访（流程）

　　当销售人员对每一个（关键）项目做好了有效商机管理和项目策略制定之后，就进入销售实战了。毕竟，实际销售都是从每一次重要客户或关键角色的拜访沟通开始的。

　　如何通过每一次销售规划与拜访准备，制定约见理由和行动承诺，结构化提问探索需求，价值塑造与优势呈现，合作经营与方案共创，获取承诺，顾虑解除和销售确认等一系列销售行为，有效推进销售及项目进程。

　　核心衡量指标包括：

　　①客户拜访计划制定比例 ②客户拜访利用率 ③有效沟通时间等

　　实践表明，客户拜访计划是提升销售人员拜访沟通效率，有效推进商机最关键的流程。

　　4.客户管理（流程）

　　当通过商机管理和客户拜访流程最终实现了某笔订单/项目之后，潜在客户才转化为我们的客户。对于大客户直销、渠道销售或者工业配套产品销售来说，成交了一笔订单只是合作的开始，我们需要与客户持续沟通，服务，获得复购和增购（交叉或升级销售）。

　　如何通过客户质量评估，客户关系评价，客户关系发展策略，客户洞察，商机挖掘等一系列行为，实现客户的持续经营和客户全生命周期管理，乃至建立全面战略合作伙伴关系。

　　核心衡量指标包括：

　　①客户经营计划完成比例 ②客户计划执行比例 ③与客户互动频率和层次（深度）等

　　5.销售支持

　　以上所有流程都需要销售管理者的支持。包括：

　　①市场营销与区域规划 ②销售团队招募与人才甄选 ③组织建设（如华为铁三角运作）④能力建设 ⑤考核评价 ⑥文化氛围建设等

　　对销售团队的日常销售支持中，核心衡量指标有：

　　①给销售团队的专项培训 ②销售人员的个体辅导 ③销售团队的绩效考核与评价。

　　总之，结果无法管理，唯有行为可以管理！

　　于是在每月对销售人员进行业绩检查与反馈时，你就不会仅仅是发现业绩（业务结果）指标不达标，然后告诉他/她想办法改变这个指标。很显然，这不是一个有效的管理行为。

　　更有效的方法是，不仅发现业绩结果与目标的差距，还要帮助销售人员选择正确的销售管控指标，从而引导他们走在正确的方向上。

　　接下来，还有更重要的工作，那就是帮助他们提升，能够实现销售目标（管控指标）的关键销售行为指标（即流程）上来，即四大核心行为指标：区域管理流程、客户拜访流程、商机管理流程和客户经营流程。

　　（说明：关于销售管理中真正可以掌控的四大核心销售行为指标即销售流程建设，限于篇幅，我们将在后续分享）

　　有了销售管理与绩效（指标）金字塔在手，销售管理者就可以游刃有余了......