昨天，曾经的三元奶粉掌舵人吴松航正式宣布离开，开启新征程。

　　这给消费日曝的编辑以触动。

　　中国奶粉行业培育多年，人才济济。无论是人品、能力、还是才华，吴松航都算得上是其中的佼佼者、当之无愧的名将之花。

　　他将开启新征程，开启一番新事业。

　　一直以来，消费日报编辑在观察与思考“奶粉品牌如何做大做强的”问题，除了好奶源、好品质、好工艺等这些基础的物资硬件外，更重要的是人、团队、管理团队是否够强。

　　强大的运营团队是各个品牌杀出重围独立潮头的关键。现在好多品牌是心有余而力不足，就在于团队的战斗力不够强大。

　　一直想评论下各个品牌的运营团队，但是考虑到直指其长短会得罪人，也就作罢了。

　　今天，就简单点评下各大品牌的团队。

　　飞鹤。飞鹤有优秀奶源、优秀奶粉品质、优秀的生产工艺等等，更突出之处在有最强大的团队。飞鹤团队的待遇不是行业内最高的，但是能形成强大的合力，并且不断聚拢行业的优秀人才，这一点向心力很强。飞鹤团队有着强烈的危机意识，拥有着做大做强的精神驱动，特点在于扎根一线、敢于创造发掘机会，不达目的不罢休。

　　君乐宝。君乐宝做奶粉是为了“争一口气”，有着不服输的精神。君乐宝奶粉团队在“从哪里跌倒再从哪里爬起”精神驱动下，从颠覆奶粉市场价格开始，用低价搅起行业波澜。为重塑河北奶粉，从董事长到团队以及员工都是要争一口气，马拉松式的精神持之以恒。在市场竞争中，不计一时得失，敢于通过赠送方式让消费者来决定选择。必须强调，君乐宝的团队主要是企业内部培养，连轴转的快节奏模式外来人不太适应。

　　伊利奶粉。生于巨头之家，背靠伊利这颗大树有强大的人财物支援，以及有强大的全国网络。伊利做到全球五强，有着强大的运营团队。相较于集团来讲，伊利奶粉团队很低调，集团的强大也可能对他们也有压力，在低调中追求实战的业绩。面对激烈的竞争，需要调动一切资源来服务达成目标，这需要向外界传递更广泛的信息和消费者的更直面的沟通。好多品牌能够迅速崛起在于掌握了消费导向。

　　澳优。澳优的崛起适应了中国乳业走出去引进来，掌控海外资源服务本土乃至海外市场的时代变化。作为一家擅长市场营销和把握市场机会的公司，澳优的运营管理团队在“湘军”的基础上广招天下人士。要知道，澳优的欧洲运营管理、美洲运营管理团队负责人都是从欧美大牌挖来的，国内的团队也是广招高人。在遵循市场经济的前提下，用股权、合伙人等方式激励团队。将团队变成股东和企业的“主人”，这样的激励驱动战斗力绝对很强。其实想达到强大的战斗力，需要互相借鉴学习的。

　　健合集团。健合集团作为中国市场少有的实现全球资源服务全球的企业。作为一家跨国营养和健康品巨头，健合集团的团队中西合璧。海外市场则以海外团队为主，中国市场则是以本土团队为主。健合的团队运营管理理念更接近于欧美企业，健康、快乐寓于工作之中。

　　惠氏。作为第一家在婴幼儿奶粉市场突破百亿的企业，惠氏在中国市场创造的佳绩在于其当时的团队战斗力极强又能把握市场的脉搏。在当时，一方面惠氏的团队待遇好，二是惠氏团队将惠氏及旗下的启赋打造成为了领先的品牌，这成就了惠氏的领先。后来，随着后来雀巢进一步整合惠氏，将独立运营的惠氏逐渐纳入到雀巢的轨道上，两者的管理运营有很大的差别，这就限制了惠氏的灵活性。面对新的竞争格局，惠氏团队需要增加新鲜血液尤其是需要引进本土品牌干将，加强三四线市场的团队运作能力。

　　雅培、菲仕兰、美赞臣等很类似。作为外资大品牌，市场多集中在1-2线市场以及3线的大城市。管理团队有很好的1-2线市场的运作管理经验。但是要想在中国市场继续实现突破，就需要下沉3-4线市场及更低线市场。需要从本土各个品牌中引进新鲜血液组建新的面向低线市场的团队。

　　达能。达能各个品牌值得研究学习，他们的团队也更值得研究学习。原因在于，在互联网带来的变革中，他们的团队提前掌握了互联网的优势，利用旗下海外品牌的口碑，通过互联网形成扩散效应，带动其多个品牌成为互联网时代的大品牌。其后，虽有多家外资品牌跟随，但是多是由于品牌资源限制没能实现突破。

　　考虑了下，对于团队的评价还是很肤浅，一是有顾虑担心说多了人家不高兴，二是今天也是个尝试、还没有形成清晰的脉络，三是时间仓促。

　　有关各个品牌团队的探讨，也希望行业人士都给予支持，提供建议和参考，在此感谢。