企业要想活下去，就一定要持续推动公司的组织变革和创新。

　　但是，每每公司在推动组织变革和创新时，总有那么一拨人，害怕改变，担心自己的利益受损。

　　因此，总是反对，甚至阻挠公司的变革和创新。

　　一家公司从小到大的发展，就像一个小孩子在不断长大。衣服的尺寸必须不断修改，以适应身体的发育。这个过程就是一家公司的组织变革程。

　　如果公司的高管团队的思维跟不上，固步自封，就会导致公司变革的失败。

　　华为就遇到过这样的问题，当时华为花费上亿美金，邀请IBM公司作为公司的咨询顾问。期望IBM帮助华为推动组织变革。

　　但是一些老员工不愿意接受这些变革，认为变革后的数据化工具、表格、IT系统，增加了他们的工作负担，因此非常抗拒。

　　这个时候，华为的任正非说：不换脑就换人！我们要成为世界一流公司，所有人都必须向一流公司学习，改变固有的思维和惰性，所有阻挠变革的人，一律换掉！

　　有这样一个政治性的指导思想，所有员工都跟随公司的步伐，参与变革。

　　作为公司老板，希望公司能够不断突破，不断发展，就要不断变革、创新。就像一只蚕，要长大，就要蜕变。

　　在蜕变的过程中，要注意如下四个方面。

　　一、在公司的产品策略方面，要采用小步试错、快速迭代的原则。

　　移动互联网时代的经济是速度以秒为单位的，每秒钟，世界都在发生巨大的变化。

　　作为公司创始人，必须扮演好公司的首席产品官，及时把握市场发展的动向，及时推动公司产品的创新。

　　里面，必须遵循一个重要原则，就是小步试错、快速迭代。鼓励所有员工，特别是研发团队进行创新。

　　所以，研发团队必须合伙化。研发团队有合伙动力机制，就会不断去创新，绞尽脑汁推动公司的发展创新。

　　很多成长型公司存在这种现象，公司老板就是最大产品设计官。老板的创新能力有多强，公司的产品就有多大的创新。

　　产品创新非常依赖公司老板的智慧，这样的公司，往往受制于公司老板的才华，这就是能人体系。

　　公司要持续发展，必须建立起职业化的体系。把公司的研发人员，发展成一级、二级、三级的合伙人，以及奋斗者，形成一个自下而上，金字塔型的合伙人生态体系。

　　对研发部门实行独立核算，在公司的营销额里，划出一定的业绩比重，作为这个部门的收入。这个部门的收入再扣除它的成本，得到的利润，分享给三级合伙人。通过这种方式，让他们不断地去创新。

　　这样的方式，可以在极大程度上调动员工的热情。

　　比如我们服务的一家建材公司，我们对这家公司的研发团队进行合伙人变革，研发团队执行合伙人的创业化。

　　在研发团队里，实行阿米巴的独立创新小组。每个创新小组都可以研发自己的产品，这个产品上市之后的销售额，拿出一定比例，作为阿米巴的业绩，扣除各项成本开支，最后利润给合伙团队分享。

　　这个方式极大地促进了营销团队和销售团队，包括研发团队的动力。因为后续还发展销售体系的合伙人，生产体系的合伙人，这样的方式推动公司的创新。

　　作为公司老板，你想推动公司的创新，就必须引入合伙人创新机制。

　　通过合伙人创新机制解决员工为谁干的问题之后，你的创新策略就是，小步试错，快速迭代。

　　二、推动公司的组织变革，一定要警惕组织僵化。

　　组织僵化会导致公司对市场的反应太慢，创新速度跟不上，最终导致公司的竞争力下降。

　　所以必须把营销体系的员工发展成合伙人，让接触市场的一线员工都有机会成为合伙人。这样就可以鼓励一线员工及时发现市场机会，输送最前沿的变化信息，给后面的创新体系、研发体系提供资讯。

　　所以，请你记住，组织僵化就是你的组织创新力与市场脱轨，必须通过营销体系合伙化的方式来破局。

　　三、在公司实行发改委制度。

　　所谓发改委制度，就是推动公司发展改革，以及发现问题，改善问题的委员会制度。这样的制度，可以让公司的员工都参与到公司的创新中来。

　　对能够提供好的方法、建议的员工，予以奖励合伙人的品牌分。让员工在合伙人品牌分上，不断创造自己的贡献。这个分数有利于员工在五星十档制上加薪，成为公司的奋斗者，年终分红的对象。

　　四、要给锐意进取的年轻人，提供舞台。

　　让那些有想法、有冲劲的人，得到破格录用、重用的机会。

　　公司到了一定瓶颈，就会发现，大部分人都是固步自封的。当然，也有一些人想做事情，却得不到机会。

　　这个时候，你作为公司老板，就要设置一个提案制度，欢迎你的员工提出自己的想法。

　　大胆启用那些愿意做事情、有想法、肯付出的人，让他们来承担公司一些种子业务的布局和变革。这个方式，对公司的长远发展具有非常重要的战略性意义。