任正非说：战场上出将军，要把工资涨上去，能力就逼出来了！

　　华为的员工工作为什么那么疯狂，跟华为以奋斗者为本的管理模式密切相关。

　　华为不是以人为本，而是以奋斗者为本。以下五个管理机制，正是体现华为的奋斗者文化。

　　一、发展奋斗者

　　发展奋斗者，强化实干主义精神。在华为，员工没有工龄工资，也没有学历工资。

　　很多成长型公司每一年，会给员工加一级工龄工资。但员工不会因为公司给自己加了工龄工资，明年的工作动力就提升多少。

　　有些公司每年发年终奖，都是悄悄的发。甚至有些公司的年终奖就是，给员工多发一个月的工资。这都叫大锅饭式的分钱，对员工明年的工作动力热情的提升，没有半点帮助。

　　在华为，这些都是不可能发生的。华为在制度上，就消灭了大锅饭。在制度上，就消灭了工龄工资、学历工资和平均主义的年终奖制度。

　　华为从起点上，就在培养奋斗者。各级部门都要发展奋斗者，提名奋斗者。

　　奋斗者未来会成为公司持股激励的对象，公司把98%的分红权，分给86%的员工。这86%的员工里，又分成奋斗者和卓有成效的奋斗者。奋斗者可以在公司里获得更多的利益。

　　华为强调实干，在用人的时候，这些奋斗者都是实干主义。

　　在任正非眼里，那些双手叉腰指挥工作的干部，要予以处罚。

　　所有管理干部，都必须带着员工一起干，而不是只会吆喝，抱着手去指挥，这都是不职业化的。在华为，这些行为都是要严厉批评的。

　　所以在华为，有个非常重要的思想，就是干部必须先流汗。干部不流汗，员工就不可能流血。干部必须带头，以身作则，成为公司的奋斗者。

　　为什么很多成长型公司的员工不敬业、不忠诚？

　　因为作为管理者，你在管理的策略和方法上，就没有像华为这样的思想。

　　当然，华为的思想，不一定所有公司都能学得会。

　　但是公司的团队建设，应该有这样一个思想策略就是：依靠先进分子，拉拢中间分子，改造落后分子。

　　先进分子就是公司的奋斗者，是公司未来要发展成合伙人和三级合伙人的对象。

　　如果公司的各个部门，都发展出这些优秀的先进分子。你就可以依靠这些先进分子，带动所有中间分子。

　　中间分子被带动起来后，改造落后分子就显得非常简单。

　　但是大多数公司，没有这样的机制去依靠先进分子，也没有保护先进分子（奋斗者）的利益。所以从机制的起点上，就不能调动员工的工作动力热情。

　　华为能让员工有实干精神，在公司里边兢兢业业，都是从起点的机制上，就设置了以奋斗者为本的人力资源体系。

　　二、强化目标考核

　　各级管理者、员工，每个月都要对自己有明确的目标。各级高管要有年度目标责任承诺书。

　　有了年度目标责任承诺书之后，就要有对应下来每个月的月度目标责任协议。然后每个月都要进行考核，没有达标的，就会扣当月的奖金。

　　但是很多成长型公司没有设置相应的目标，各级管理者对整个公司的目标也不清晰，更别说月度目标了。

　　你要抓好管理，就要统一目标，清晰目标的责任意识，签目标责任承诺书。

　　三、考核

　　考核一定要严格，绝对不可以走形式。管理注重于过程的管控和激励，考核机制要特别体现文化贡献和业绩贡献的考核。

　　很多公司只考核员工“如何做事情”的业绩贡献，没有考核员工“如何做人”的文化贡献，这是极其错误的。

　　还有一些公司，在设置考核机制的时候，每个月都对员工的能力进行考核。

　　员工的能力不可能在短时间内，有大幅度的提升，但是每个月还要考核，这就是在浪费考核指标。

　　与其考核员工的能力，不如考核员工的文化贡献。或者把能力的要素，作为员工年度晋升的考核依据，而不是月月考核。

　　华为非常强调过程考核，主要考核员工的业绩贡献和文化贡献。

　　员工的文化贡献、奋斗者精神，都要列入到考核指标里面来。员工是否敬业、进取、团结、主动帮助别人、积极学习……都是文化贡献，要通过文化贡献的考核。

　　四、做好过程激励

　　过程激励非常重要，任正非非常反对年终奖制度，说年终奖制度是极其落后的制度，要把年终奖变成过程奖。

　　多做过程奖，把50%的年终奖金，放在过程中发出来。如果在过程中，不能发出这50%的奖金，到年底没发完的部分，财务部门就不给发了。这就是在倒逼各部门，要及时分配好月度奖金，及时激励出去，保证过程的动力，保证年度的激励，年度目标的实现。

　　我们给企业导入合伙人管理模式，其中就有五星十档的薪酬机制。

　　五星十档的薪酬机制中，有一个文化贡献奖，还有一个敬畏规则奖，这都是来衡量员工在文化贡献这个层面，是否努力。

　　还有相应的业绩考核，业绩考核还可以分模块进行考核。比如把各级管理干部的工资结构，拆分成多个模块。在培养员工方面，有些部门经理每个月是800元的培训员工工资。如果没做，就没有这部分的工资。

　　这就倒逼各个部门，每个月必须培训员工，并且不低于两次。还要规定凡是培训，必有考核。人力资源部要做好这类考核，避免敷衍的做培训。这都是在强化过程的激励，过程的考核。

　　所以华为的奖罚机制非常好，设计得非常科学，注重过程奖励。

　　各个部门还设置了部门快乐基金，用来鼓励员工做事情，干得越来越开心。

　　把制度的激励做好了，就能够保证整个公司所有制度流程的驱动。所以管理就是，以激励为核心。

　　激励机制就是，一家公司的马达，一家公司的发动机。发动机的马力够还是不够，就决定整个团队的动力。

　　因此，华为始终以激励机制为核心，不断完善公司的激励制度。

　　五、分红机制

　　华为的合伙人分红，是用虚拟股份的方式来分配的。

　　所谓的虚拟股份，只是有分红权，没有公司注册股东的注册权。以及分红权是不可以继承，也不可以向外部进行买卖的，虚拟股份的有效期是五年。

　　员工每年要通过挣得的工分，也就是考核分数，来决定分红奖金的多少。

　　比如孙悟空和猪八戒这两个员工，同样都有10万股，这个股份是一样。

　　但是孙悟空的考核工分，比猪八戒更高一些，那么他对应的分红就更高。这样充分地体现了，制度保护强者的利益。

　　只有制度保护强者，公司以奋斗者为本的机制才有前景。这就是华为在分红的时候，体现出处处保护奋斗者的利益。

　　五年有效期的分红，到期了。如果员工不再努力，过去的分红配股的权利，就会逐渐由公司收回，这就倒逼所有人不断努力，分得更多的股票。如果不努力，最后就会被机制淘汰。

　　这就是华为强调的实干主义，华为员工为什么会奋斗？就是因为有以奋斗者为本的文化作为支撑，以及以奋斗者为本的分配机制、考核机制、奖罚机制以及目标管控体系，构成一个系统的管理机制。

　　总之，制度必须保护强者，管理团队要依靠先进分子，拉拢中间分子，改造落后分子。先进分子就是公司的先锋队，公司的奋斗者。