疫情过后，很多企业的HR都陷入了迷茫期，大家有个共同的困惑就是：

　　人力资源工作到底值不值得干下去？人力资源管理又会往哪个方向发展？

　　最近，我们分别找了华为、阿里、小米的人力资源部长和大小政委，深聊了几次，归纳了一些趋势判断、模型和方法，和你分享。

　　01、决定一家公司未来10年的钥匙

　　可能就攥在每一位HR手里

　　首先啊，我问你一个问题：一家公司到底值不值钱？或者说一家公司到底有没有未来？主要看什么？

　　你可以思考5秒钟。

　　答案是：我们看这家公司有没有组织生命力。

　　组织生命力？这词听起来好高大上，好有距离感，到底什么意思？我们就用华为人力资源部长谈的一个例子来说明下。

　　比如，2021年，推出了一款新型5G手机，行业内1000人的线上+线下的营销团队，平均能在一个月内，卖出100万台。

　　勤奋一点、精细一点的营销团队，可能会卖出去105万台。马虎一点、粗放一点的团队，可能是95万台。

　　所以，行业内的竞争就是，平均1000人，谁能多卖10万台的差距。

　　但突然有一天，任正非晚上给人力资源部长们，在微信群里谈了一个组织发展的话题，然后每个人力资源部长都领到了一个活：就是要把华为的组织，进行一次全面的调整：组织架构、汇报关系、人员构成、内部协作都做了升级。

　　调整后的一个月，你会发现，1000人的团队，能卖200万台手机了，足足比行业平均水平多了100万台。

　　那这100万台是什么？就是组织生命力。

　　华为可以把这100万台的利润，其中30万台的利润让利给消费者、30万台的利润给渠道等合作伙伴，30万台的利润留给自己的员工，最后10万台的利润留给公司。

　　这时，华为的价格可以做的更低，然后产品的品质还有保障，客户一定都会投入你的怀抱，因为，你帮他们省了钱。

　　所以，什么样的公司值钱？什么样的公司有未来？就是有组织生命力的团队才最有未来！

　　而要让组织富有生命力，可能钥匙就在HR的手上。

　　02、组织变革，组织调整

　　一定是未来10年的主旋律

　　2018年7月，请记住这个时间。这个时间未来在管理界，将会被无数次提及。

　　就在这个月，任正非在华为总裁办邮件中明确指出：，总干部部，未来就是要负责管理和协调全公司的干部队伍。把原来的人力资源部一分为二具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部来负责。

　　华为做了这次重大调整，原因就两个：

　　1、现在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”。

　　2、未来人资体系将会发生重大变化，梳理清楚组织和人的关系将会变得尤为重要。

　　这是一个标志性的事件，代表着人力资源未来10年发展方向的新趋势。

　　其实阿里在很早就成立了政委体系，阿里的大政委们，一直就认为政委体系是典型具有阿里特色的组织变革。事实上也是如此，现在有越来越多的人力资源部正在不断刷新姿态，一系列组织变革对给人力资源部工作者释放的信号就是：关注组织，是未来人力资源工作的核心。

　　再比如，小米在上市66天后，就发出内部邮件，雷军宣布小米最新组织架构调整和人事任命：。这也被认为是小米史上最大的组织架构变革。新设集团组织部和参谋部

　　每当大公司有组织结构调整的时候，必然也要讨论到机构内部的效率和发展的问题。小米选择的做法是新成立的10个业务部门直接向雷军汇报，结构上拥抱扁平化，舍弃金字塔式的管理形态。

　　德鲁克曾经就说过：「组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。」

　　管理大师就是大师，现在看起来真是至理名言。

　　03、人力资源的角色重启

　　听不见炮火声的HR，终被淘汰

　　大家可能都发现了，这疫情一来，整个行业的变化就更大：

　　传统用工模式的转变

　　雇佣关系的逐渐弱化

　　去中心化的变革愈演愈烈

　　组织行为的自由度、灵活度更强

　　合作、合伙合弄的利益共同体成为趋势

　　......

　　在这个形势下，HR也必须进行一次认知重启，培养跨界能力和多元化的思维，打破传统的组织边界，打造共生共存的组织形态和组织环境，为干部培养和组织发展发力就变得尤为重要。

　　说个例子。

　　现在很多HR跳槽的频率很高，能在一家公司做满三年或三年以上的并不多，绝大多数人都把精力放在了如何在短时间内，把自己的工资涨上去。

　　但他们却忘了，赚钱不是因为你去想的这个念头，而是你正在做的事情值钱。

　　优秀的HR，总是想方设法给，而不是想方设法拿。任何一次管理动作，如果没有帮助业务发展，那就没资格升职加薪，任何组织变革，如果没有给到业务部门带来长期的价值，就不要做。

　　HR天生就是助推业绩发展的，未来在不确定的大环境下，更是如此。所以你看，其实未来人力资源的角色进化路径和价值链之变愈发明朗，HR必须成为那个能站在前线，听得见炮声的人。

　　每天坐在部门里不出去的HR，压根没前途。

　　04、组织发展的核心模型

　　「五角星模型」

　　如果你们公司正在做组织发展的话，那就必须要关注到，不关注这五角做组织发展，都是流氓分子。「五角星模型」

　　这五角：战略、组织、人才、文化、机制。

　　使命愿景，从本质上决定了企业的发展方式和业务选择，所以直接影响企业的战略。这个意思就是使命愿景决定企业到底是做个：渣男、暖男、直男还是备胎男。

　　有了使命愿景，下面就是战略了，战略决定组织和人才需求。说白了战略决定了你会开始选择：安心工作、立刻脱单、恋爱结婚、单身贵族。战略就是你要去的地方。

　　说到组织，组织要思考组织流程、责权关系、协作机制等方面。而人才则要从人才的数量、质量、结构等核心出发，思考如何做好人才梯队和人才能力发展。

　　组织和人才就像是一位男生的性格和才华一样，组织是性格，决定了你会和谁在一起，人才是才华，决定了以后你和谁走的更远。

　　还有一个是文化，文化包括价值观、行为规范、企业人设、荣誉体系、案例集等多方面的文化管理工作，通过组织氛围的激活，有效提升员工活力和组织价值创造能力。文化就是一位男生的品味和日常穿搭，让女生看起来是不是舒服和干净清爽的。

　　最后是机制，机制就是激励、评价、发展、退出机制，主要是围绕人才队伍的激励激活的机制。机制就像是男生的上进心和理财观念，从机制上看得出，这位男生是不是一枚潜力股。

　　05、组织，就是拿来管理运气的

　　企业的发展，需要业务人员的一腔热情，也需要技术的严密思考，当然也需要一些运气。

　　那么组织，就是拿来管理运气的。

　　什么意思？

　　我们从上帝视角来看，做企业就是一场马拉松，以前条条大路通罗马，条条大路是坦途，现在千军万马过独木桥，而且桥上有布满深深浅浅的坑，一不小心“哐当”就摔下去了。

　　运气好点，摔落的时候姿势控制住，掉到水里，运气差点，摔落的时候吃相难看，直接就在岩石暗礁上摔死了。

　　如果你一开始运气好，顺利掉到水里，但是你还需要会游泳，水里同样有大大小小的暗礁，稍不留神就撞毁了。

　　这个时候，组织就是你最大的运气，它可能是一个「团结皮筏」、可能是一个「战斗救生圈」、可能是一个「目标指南针」，总之，它会帮你避开险阻，让你成功上岸的概率就提高一点。

　　简单来说，组织力强的团队，自然解决问题的能力就强，组织力弱的团队，自然就没有那么幸运了。决定企业未来是否能走得更好更远，HR们肩膀上的胆子不轻，只要能让组织充满活力，这样的HR走到哪里都非常值钱。华为、阿里、小米等标杆企业，都已经完成了2.0版本的组织变革，未来还会有3.0和4.0版本的变革。所以说关注组织，就是未来人力资源工作的核心。HR也需要战略定力，如果一心想着赚钱，是真的赚不到大钱的，未来是属于能听得见炮火声的HR，并不属于关起门来自娱自乐的HR。做好组织发展，必须要考虑战略、组织、人才、文化、机制五大方向，他会帮你辨别这个组织是否有前途，是否值得你追随。组织，就是拿来管理运气的。而幸运女神可能就是HR本尊，如果把组织做的好，幸运就会降临；如果做不好，那可能就是万丈深渊。

　　06、总结

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