在谈论OKR（目标与关键结果）之前，我们不得不提及大家熟知而习以为常的KPI（关键绩效指标）。KPI是工业化时代精细化管理的产物，它适应了当时企业竞争的特点：明确的方向，产品的优化、速度的提升以及成本的控制。在那个时代，谁能够更好、更快、更便宜地生产产品，谁就能够在行业中立于不败之地。因此，企业的战略常常是自上而下制定的，高层明确了目标，通过自上而下的方式将这些目标分解成各级别的KPI。

　　然而，当市场出现产品过剩、需求多样化、行业格局混沌不清的情况时，传统的KPI体系就显得不太适用了。高层很难确定哪些KPI才是有效的，而且仅依靠KPI进行考核和资源配置会带来巨大风险。更重要的是，与考核挂钩的KPI会抑制创新。员工可能会将所有精力都投入到完成KPI上，而被考核者和考核者之间存在博弈关系，被考核者难以给自己设定具有挑战性的目标，从而创新的可能性大大降低。

　　因此，一些行业前沿的企业，如谷歌，开始采用一种新的绩效工具，那就是OKR。为什么呢？因为在像谷歌这样的企业，你可以观察市场趋势，但很难确定你的产品是否符合用户需求。这种不确定性下，制定明确的KPI是非常困难的，而过多的KPI会带来巨大风险。因此，这些企业开始寻求一种更灵活的绩效管理方法，即OKR。

　　OKR和KPI并不是非此即彼，而是可以相辅相成，根据不同的企业和行业选择合适的方法。

　　KPI不等于OKR

　　假设你的组织有一个运营模式，包括日常的业务活动，如扩大潜在客户群、提供产品和服务、销售和盈利。这些活动构成了你的“常规业务”。

　　战略性项目涉及“创造什么”，而“常规业务”则涉及“改进什么”。KPI是衡量推动当前运营模式的关键成功因素的指标，它关注的是“常规业务”。KPI只是规划目标和执行目标过程中可衡量的组成部分，而OKR则是一个总体目标管理系统。

　　OKR包含KPI

　　假设你有一个关于新客户获取的目标，你可以设置以下关键结果（KR）：第一季度末新客户增长50%。我们大胆地强调“获取新客户”，因为这代表了这个特定KR的KPI。新客户获取（KPI）是确定公司成功的一个因素。看看以下两个例子：

　　KR1：第一季度毛利率提高至30%（其中包含KPI：毛利率）。

　　KR2：第三季度公司收入增加到500万美元（其中包含KPI：销售额）。

　　正如你所看到的，KR本质上包含KPI，因为KR必须量化。但KR更容易编写，因为不需要提取KPI指标。

　　OKR提供野心与现实之间的桥梁

　　OKR可以帮助你摆脱现状，引领你进入创新的领域，往往是未知的领域。一方面，如果你拥有一个伟大的愿景或激发人心的愿景，你需要OKR来引领你实现，因为OKR象征着野心；另一方面，KPI主要用于衡量正在进行的流程或活动的数量或质量，因此更适合用来衡量已经存在的流程或活动。

　　KPI和OKR实际上是完美搭档

　　就像生活中的例子一样，健康的关键绩效指标可以是胆固醇水平、血压等，它们告诉你健康状况如何。然而，它们没有告诉你如何改善这些数字的方法，这时OKR就派上了用场。如果你的胆固醇水平过高，你可以制定OKR，目标是“降低我的胆固醇水平”，那么“每周运动3次”和“每周吃5次健康午餐”则是关键结果，你的关键绩效指标是“胆固醇水平降低10%”。你可以在这个例子中看到，KPI是主要结果的一部分，而OKR是实现KPI的关键途径。

　　总之，OKR和KPI都有各自的优势和用途。选择哪种方法取决于企业的情况、行业的特点和发展阶段。不同情境下，它们可以灵活地搭配使用，为企业的发展提供有力支持。OKR注重目标的设定和实现路径，激发野心，而KPI关注衡量已存在的活动的结果，帮助企业持续改进。无论选择哪种方法，都需要根据具体情况做出明智的决策，以实现成功和持续的增长。