如今创业公司遇到的大大小小的坑，新东方都曾经或多或少经历过。正如柳传志所说：“新东方曾经出现的问题，绝不仅是新东方一家面临的，它的成长曲线真实地反映了一个企业从0到1，从1到N的励志过程，也把我拉回到了激荡在那个时代的岁月征程。” 关于创业路上必经的关键问题，俞敏洪在《我曾走在崩溃的边缘》一书中，给每个创业者提供了8条避坑指南。掌握核心业务创业公司倒闭，常常是由于创始人不懂核心业务导致的。我们常常看到一群人一起创业，开始有一个人是核心，另外几个人负责技术。技术发展到一定程度后，如果核心创始人不愿意给出更多的股权激励的话，那么这些人可能就开始有不满情绪，最后的结果就是他们有可能会另立门户，自己出去再开一家公司，而原来的创业公司就会被抽空，甚至倒闭，这种事情是经常发生的。 类似的情况在新东方也发生过。在刚开始做培训的时候，新东方就只有一个GRE数学逻辑老师。刚好唯独这一门又是俞敏洪不会教的。结果这个老师就“造反”了，提出了更多的要求，甚至最后出现了老师罢课，新东方不得不把学费退还给学生的局面。之后俞敏洪就给每门功课都配备了多位老师。
90年代初期俞敏洪在课堂上 所以对于创业者来说，当有一件事情你不能做的时候，一定要找几个人同时帮你做，让他们彼此之间能互相制衡。换句话说就是，想要做成一件事，必须把人才配置到位，并且不能让人才最后把你所创立的事业翻过来，而是要让大家共同获利。这也是俞敏洪在创业初期最深刻的感悟了。而当一个人向你提出过分的要求时，你会怎么处理，这在某种意义上代表你的能力和智慧。 做好利益分配对于一家企业来说，利益分配的方式至关重要，它决定了一个创业者能否把公司做好、做兴旺。许多创业公司到最后之所以散架或者倒闭，往往也是因为利益分配不公平或不到位。而企业在不同发展阶段的利益分配也是最难的，所以应该在不同时期采取不同的分配体系。 新东方就是这么过来的：起初，给老师远高于同行的工资加奖金；徐小平、王强加入以后，转变为合伙人机制；2000年以后，新东方有了更多长久的合作伙伴，就采取了股份制；到如今采取的是上市公司的分配方法。正是由于有这种因时制宜的机制，新东方所以到今天还没有出现太大的问题。 其实不管是国家、组织，还是家庭，只要有人的地方，就有利益问题。而从本质上来说，只有把利益的问题摆正了，人与人之间的关系才能长久。 “三台”留住人才创业公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配机制外，还要给新人提供“三个台”：工作的舞台、发展的平台和可靠的后台。 舞台是能够给员工一片发挥自己才华的天地；平台则是舞台的叠加，在平台上，你可以从老师变成管理者，再从管理者变成股东；同时这些人才的发展也是需要公司作为后台予以支持。因为别人之所以不去独立创业，而选择跟随你，也是因为这样事情可以变得更加简单，这就是后台的力量。 关于用人，俞敏洪认为还有一个原则，那就是队伍的年轻化永远是正确的选择。虽然年轻人有时做事情还不成熟，甚至不靠谱，但是只要给他们足够的时间和锻炼，他们的成长速度是40多岁中年人的好几倍。 核心产品等于一切其实任何商业模式都是一个道理，就是要搞清楚在其中最核心的东西到底是什么。把最核心的东西想清楚后，再把它做到极致，那么需要这种核心服务的用户自然而然就会被吸引过来。 关于这一点，俞敏洪就深刻意识到，在教育培训行业中，优秀老师等于一切。于是他通过提高薪资和亲自培养老师的方式，把优秀的人才留在了新东方，也让所有的老师都学会了轻松幽默、励志的授课方法，所以才有了比较一致的教学风格和稳定的新东方文化，也有了学生们喜欢的老师队伍。 然而有时核心的东西并不那么容易守住，尤其是面对市场和资本青睐的时候。因为资本本身就是逐利的，这也就决定了大部分资本一定会“短视”。一旦开始盲目扩张，无法安心做好核心产品，企业往往是走不长远的。
总体而言，新东方是能够清楚认识和把握住这条底线。比如刚开始招生时，尽管想要报名的学生人数很多，但俞敏洪严格要求教师队伍，坚持只有名师才能开课。结果这个无意之举，却产生了一种“饥饿营销”的效果，帮助新东方获得了极高的人气，直接导致一年以后开课的班，一年前就已经全部报满了。 和朋友创业的利与弊很多创业者在选择事业伙伴的时候，往往会考虑自己的同学朋友。和朋友一起创业的话，互相之间都知根知底，对对方的人品，道德和能力都有比较准确的判断，彼此也更为信任。有话可以直说，对事情的讨论也更充分，大大节约了沟通成本。 但与此同时也存在很多问题的，比如到底要听谁的话。朋友之间不太容易建立明确的上下级关系，这也导致了组织结构的效率低下，彼此间还容易陷入感情的旋涡，很难就事论事。这种利弊在新东方合伙人身上可以说体现得淋漓尽致。电影《中国合伙人》里同学间的激情创业，并肩作战，到后来的纠葛争吵，甚至号啕大哭，在现实中的新东方也确实发生过。 所以关于和朋友一起创业，俞敏洪也给出了几点建议——第一，利益结构一定要清晰分明，明确每个人到底占多少股份。第二，利益分配结构一定要是动态的。第三，要有清晰的上下级结构。解决好这几个问题，才比较会产生好的结果。
新东方创始人合影（从左至右依次是王强、徐小平、俞敏洪、杜子华和包凡一） 把蛋糕做大正如《增长五线》的作者王赛所说，增长是一切企业发展的核心。当一家公司发展到一定阶段的时候，要想促进企业的健康发展，就需要想方设法把蛋糕做大。而这就离不开要对公司的业务进行科学的布局。 在新东方，生源的改变促使了其业务模式发生了革命性的变革。在2000 年前后，中国的中学生也开始出国了。俞敏洪敏锐地意识到中学业务会是一个重大市场，于是率先要求新东方成立中学业务部。新东方因此从以大学生为主要客户群体，开始向其他年龄层的生源扩招。就是这样一个想法，后来发展成了新东方一项重大的业务。先不说中学生的出国考试业务，光后来成立的优能中学部，迄今为止已经承担了新东方至少三分之一的业务量。 这项变革后来被商学院归纳为一整套理论，叫非连续性业务发展，又叫第一线和第二线。什么是非连续性业务发展呢？就是任何一个行业、任何一家公司想要有大发展的话，不能只做主营业务，因为这样的话它的市场容量是有限的。所以，如果想要新增一个业务模式，要么需要改变目标客户、扩大业务模式，要么需要对业务内容做出改变，而这与前面的业务就是不连续的。 新东方后来又推出了新的业务，例如优能和泡泡等多学科业务，实际上等于重建了一条线。这就是业务的非连续性发展模式——只有不断地飞跃，才能使一家公司发展壮大。如果当初新东方坚持只做出国考试培训，做到今天，最多也就是几十亿元的规模，而新东方现在的规模接近200 亿元，就是因为后来业务发展模式的改变和新业务体系的出现。 但新东方的业务布局中间也出现了很多问题，比如后来做死的电脑培训业务，就是因为当时没有考虑好职业培训在新东方未来战略布局中的位置，也没有做好充分的市场调研，最终资源和人才的投入不足，进而导致新业务的发展不到位。除此之外，这项业务跟新东方的主营业务也没有太大关系，目标人群不重合，业务模型、商业模型也不一样，最后形成了完全独立发展的局面。所以，如果想做的业务和你的主营业务没有太多的瓜葛，在资源、产业链上又不能互用的话，那对这样的业务就一定要小心谨慎。 合理的考核机制对于企业来说，考核指标相当于整个公司的行动指南。考核哪方面，员工就会往哪个方向用力气。每一个考核指标都决定了下面人的动作。因此，考核指标要满足两个条件：第一，考核指标必须跟企业的文化、战略和未来紧密结合；第二，所有的考核指标从上到下必须保持一致。 关于考核，新东方也走过一个不断调整的过程。比如在只考核收入和利润的粗犷期，很多分校为了完成指标，动作不断变形，比如做过度营销，盲目开校区，在老师没有经过培训的情况下就开课，还推出了很多高价产品等。这样的考核指标，尽管在一段时间内能给企业带来了收入的暴涨，但实际上则更多损害了企业的品牌和文化。因为老百姓看穿你了，他们最终还是会选择用脚投票。 有一句话说：与其向1万个客户提供产品，不如向100 个真正忠诚于你的客户提供最优质的品，而这100 个客户自然会帮你带来1万个客户。这也是新东方上市以后在跟资本较量的过程中得到的最重要的经验教训。 制定好科学合理的考核机制，认真打磨好核心产品，让资本为产品助力而非沦为资本的奴隶，这样创业公司才可能有良性健康的发展。 从危机中去寻找机会所谓商场如战场。一家公司在成长发展中难免会遇到挫折甚至是危机，因此化解危机，从危机中去寻找机会，也是一个企业家应该具备的能力。
2012年，击败美国浑水研究公司对新东方的指控后，于6月全面进入国际游学领域而在新东方的发展史上，浑水公司的攻击可以说是最著名的危机事件。在受到攻击后，新东方的股市大震，市值直接减少了60%。在这种危机关头，越需要企业管理者要有冷静清晰的应对策略。俞敏洪通过求助于马云，柳传志等企业家朋友，使得新东方的股价得以扭转逆境；后又借助此次危机，给新东方骨干发放三年期权，在为公司节约成本的同时又将核心骨干留了下来。 所以，困难当头不乱阵脚，能够从不同角度看待问题，积极寻找突破点，才是以不变应万变的好方法。
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