为什么说“没有中间商赚差价”这个定位价值10亿美元？
杨浩涌答：在创办瓜子二手车的早期，这个差异化定位帮助瓜子以市场后进者的姿势成功逆袭。它就像一颗钉子一样，犀利、精准地扎进了C2C二手车交易市场。
帮助杨浩涌找到这颗“钉子”的特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆阐释，军事天才要能在茫茫黑夜中发现一束微光，并且追随微光不断前行。杨浩涌正是相信C2C模式有微光并勇敢追随前行的创业家。当有了“没有中间商赚差价”这样一个定位和范式之后，事实的意义和价值就会被企业创造并改变。
定位，需要随着竞争情况与企业自身发展而不断迭代。
基本上每个月，瓜子会和特劳特在一起讨论下一步应该怎么办。2017年，瓜子还在快速起势的阶段，围绕公司究竟要不要跟进B2C业务，两个团队有过激烈争论，但最终做出了守住“直卖”定位的决定。而当今天的瓜子已经成为二手车行业毫无争议的领导者之后，它就可以上线“全国购”业务，引入车商并进行规范管理。不同的竞争态势、不同的行业地位，令企业的战略有不同的选择和取舍。
围绕企业战略的变与不变，双方在争吵中能激发出不同意见，捕捉到更多视角。就像打乒乓球，你来我往、旗鼓相当的球赛才精彩。
定位，不是一蹴而就的，而是逐渐打磨，将“微光”不断放大的历程。
邓德隆说，当企业发展到一定阶段，市场扩张的节奏加快，在稳定核心的前提下，快速构筑多定位的协同便十分重要。毛豆新车就是这样一个产物。
杨浩涌总结，所谓的定位，就是你在某个领域的护城河越挖越深，形成一个不断叠加的、日积月累的复利的力量。
近日，定位理论50周年全球盛典在上海外滩半岛酒店举办。特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆（右）与车好多集团CEO杨浩涌（左），就瓜子二手车与毛豆新车网在战略制定与执行中的关键节点进行了精彩复盘。
以下为深度对话内容，经创业邦编辑呈现：
主持人：杨浩涌先生创立了车好多集团，并在两三年的时间里一跃成为行业第一，这很大程度上得益于“定位理论”的坚实支持，当然，也离不开特劳特邓总的一路护航。
杨浩涌先生与邓德隆先生代表了“定位理论”在中国的理论高度和最佳实践，但两位的立场和视角不完全一致，一个是飞行员的角度，一个是领航员的角度，且都有他们各自的理解。
邓德隆先生曾说，瓜子的创业实践给中国企业家最大的启发，是促使我们去思考企业创始人、一把手的职责到底是什么——一个优秀的企业一把手，其工作应该是“找定位、找人、找钱”。
浩涌之前在接受采访时说，“定位是一把手工程，不是一个公司的市场部要去解决的问题，而是所有人齐心协力围绕整个公司大的发展方向，也就是定位，做相关战略的配称。”
今天，我们就请两位分享各自对“定位理论”的理解。
建立定位
要像钉子一样犀利
主持人：我们现在开始提问题。首先请问浩涌，您曾经说过一句话，“没有中间商赚差价，这样一个定位本身价值10亿美元”。它为什么会值10亿美元？以及您对定位本身是如何理解的？
杨浩涌：我先说一下瓜子和毛豆的整个创业历程。
我是一个十几年的连续创业者，创业的第一家企业叫赶集网。当时，我们有一个竞争对手58同城，我们和它之间的战争打得非常辛苦，体现的完全是一个行业第二名追赶第一名的痛苦经历。
在那个过程中，我一直在想怎么干，也看了很多书，包括《定位》和《商战》。后来接触到邓总，开始了我们之间的合作。但非常可惜，好不容易找到一个差异化定位，准备以“招聘”为切入点去攻击对手，新战役就要打响时，我们赶集和58两家就被资本弄合并了。
瓜子是我们孵化的一个新项目，独立出来继续和特劳特合作。为什么说瓜子的定位值10亿美元呢？
当时我们进入二手车这个朝阳产业时，已经有很多大的玩家了，有的已经做到10亿、20亿美元的规模。
市场上，汽车的保有量越来越大，越来越多的车辆进入二手车交易市场。面对这样一个巨大的又竞争激烈的市场，我们只是一个后来者。作为一个后来者怎么去赢？这是我们要去特别思考的问题。
我们是从C2C（个人与个人之间的交易）开始做的，C2C其实不是一个完美的模式，它有明显的优点，但也有个很大的弊病，就是麻烦。
在交易前，需要卖家在线下带着买家看，我们的销售还要陪着，看了之后，不满意不成交就白看了。这样的话，买卖双方都会觉得麻烦。
但我们还是坚信C2C这个模式可以创造价值。我们考虑到，用户对价格非常敏感，用户会遇到两个问题，一是价格不透明，二是质量不能保证。
那么，如何用定位的方式让消费者相信我们呢？于是有了“没有中间商赚差价”这个至今流行的金句。现在，很多跨行业的人都开始使用这个广告语。在我看来，一个广告语能被很多人去引用，可能就是它最成功的时候。
就是这样的一个定位，让我们作为一个后发者能够快速抢占市场，因此我相信定位就是一个公司的战略，首先你要想清楚自己的“取”和“舍”是什么。
早期的时候，你进入一个市场，一定要像一颗钉子，要特别犀利才能扎进去。你不用太在乎自己的缺点，先扎进去，后续再做调整，进行升级。
我们那句“没有中间商赚差价，卖家多卖钱，买家少花钱”，明显让我们跟对手产生了差异化。
我们基本上每个月都会和邓总及特劳特团队在一起激烈地讨论我们下一步应该怎么办。因为定位是需要随着竞争情况和企业自身发展而不断迭代的。
心智，不是一个虚的东西，它是可以量化的。我们每个季度都会在调研时问消费者：买卖二手车时首先会想到谁？
在没有提示的情况下，10个人中有6个人说我会去瓜子看看。这是一个非常大的护城河，也是一个很大的、很难被替代的财富。
因此，在获客成本上，我们不到同行的一半，因为我们60%来自自有流量，这帮我们节约了巨大的成本。我们每年还是花10亿元的广告费去宣传，但是摊到现在的交易量上，获客成本远远比竞争对手低很多，这也是我们的一个护城河。
另外，我们不断地去优化运营效率，让公司的整体模式越来越健全，变成一个飞轮效应，规模越大效率越高，效率越高用户越多，用户越多规模越大。
总结一句，定位是一个战略选择，真正成功的企业应该围绕自己的战略不断地去改进调整，想清楚做什么和不做什么，也想清楚先做什么后做什么，而不是说这家公司因为融资厉害，因为团队厉害，所以它成功了。
车好多集团CEO杨浩涌
主持人：我稍微总结一下，为什么这个定位价值10亿美元？浩涌说了两点：第一点，不是一开始凭空地给出这样一个定义的，而是在竞争中真的感受到了差异化的优势得出这样的结论；第二点，他认为心智是可以被量化的，量化的结果是这个定位对心智的提升价值是巨大的。
邓德隆：浩涌刚刚讲了，他创办瓜子的时候，二手车的C2C交易效率比较低，你带人看车，买家不满意，你还得继续带看，直到交易完成。
这些体验本身只是一个客观事实，但你是在一个什么样的范畴、什么样的概念下去看这些客观事实的，它的意义可能就不一样。以现有的“有中间商”的交易标准来判断，这个过程就成了很麻烦的负面体验。
当用户知道这个企业立志要为他们创造一个“没有中间商赚差价”的交易平台，把那些不透明的、加价的环节完全去掉时，即用户用新标准来看这些体验时，他会理解并支持你，给你机会。这些麻烦的看车过程，正是为用户在创造另一种价值的合理的过程。这就是赢得用户的心。
所以，当我们有了一个范式，或者说有了一个定位以后，事实的意义和价值会改变，这种改变是企业创造出来的，“没有中间商赚差价”就是这样一种范式。这是第一点。
第二点同样重要，克劳塞维茨写《战争论》时，专门有一节讲什么是军事天才，他说军事天才就是能在茫茫黑夜中发现一束微光，并且具备紧紧追随微光不断前行的勇气。
C2C模式一开始谁都不待见，谁都不看好，但浩涌能从谁都不看好的黑夜之中发现一束微光，并演绎了一个从发现微光，紧紧追随微光并不断放大亮光的过程。如果没有创业家的想象力、创造力和改变世界的勇气，是不可能实现的。
经过4年的努力，现在买卖双方在瓜子的体验跟最初已经完全不可同日而语。浩涌团队改变了世界，因为他改变了人们的买车方式，整个行业格局改变了，创造了一段新的历史。
主持人：我们再继续问邓先生，平时你面对的是不一样的行业、不一样的客户，但“定位理论”只有一个，我们如何拿同样的一整套理论来应对不同行业、不同客户的不同的战略需求呢？
邓德隆：我们认为，做决策的不是机构，不是行业，不管是B2C还是B2B，做决策的都是机构里的人。
定位理论是在通用电气诞生的，通用电气恰恰主要是一家B2B的企业。1969年，特劳特先生预言通用电气进军电脑领域必将无功而返，因为当时“电脑”这个词已经被IBM占据，事实证明了他的预言。当然，IBM也是B2B的企业。
机构组织永远不做决策，是组织里的人做决策。作为企业家，你要对人有感觉，把人琢磨透了再去管理机构。对我们来说，没有什么行业的区别，我们关注的是机构背后的人是如何决策的。
主持人：邓先生说定位理论的应用不分行业，而是在每一个行业都要找到那个行业的一道微光，以及找到那个行业里面消费者真实的想要的东西，这才是最核心的。
邓德隆：是的。
定位之后
战略配称要有明确取舍
主持人：我们知道，企业不仅要做定位，还要做定位之后大量的战略配称。继续请问浩涌，瓜子在心智的抢夺战中，定位之后是如何做具体战略配称的呢？
杨浩涌：所谓的战略和定位都是取舍，你选择一个东西的时候会放弃很多东西，不要期望一个东西刚开始的时候就是完美的，但它一定有特别强的一点，当然，这同时会带来很多的缺点和弱点。定位还是要跟用户的痛点连到一起。我们看到当时阻碍二手车行业最大的痛点，一个是价格，一个是质量。
提出“没有中间商赚差价”的时候，我们第一步做到的是让价格完全透明，买家看见这辆车时，能够同时看到卖家的价格。另外，消费者在我们的平台上能看见好多车，所以他会比价，比完之后再下单。
我们的定位是直卖（C2C），它最大的问题是交易过程麻烦，所以第二步，我们非常深入地做过探讨之后进行了战略升级，推出了一个“保卖服务”，主要是通过算法定价帮消费者省去很多不必要的麻烦。我们用算法去定价以后，成交量从一开始的每月几百台，到现在每月的几万台。
我们还在全国开出上百家严选直卖店，小的有4万平方米，大的超过6万平方米，价格完全透明，瓜子收了多少钱也完全是透明的。
所以我们所有的升级，都是围绕着“没有中间商赚差价”这个核心价值进行的，任何时候都不能去破坏这件事情。但另一方面，我们又在此基础上进行战略升级，有多定位的协同。
最近我们做了两个动作，一个是全国购，把我们线下所有的车，包括用户的车收进来，放在平台上向全国开放，打消地域差价，帮消费者省钱。
另一个是刚刚推出来的开放平台，邀请车商进入我们的平台，我们对车辆进行质量上的保护和价格上的监测，为消费者提供更多的选择。并且，我们提供物流、金融、保险，车出了问题，我们帮消费者退。
这些升级都是为了给消费者在每个价值承诺方面提供更极致的体验。只有这样，才能让这个生态越来越好。
“没有中间商赚差价”这个定位，大家看到的只是一句话，但其实是我们不断迭代的结果。到现在，我们瓜子网没有做过一件本质上违反“没有中间商赚差价”这件事的动作，所以我们的势能是越来越高的。
后期多定位战略协同
把握成长节奏
主持人：浩涌讲得很精彩，这些细节就是执行彻底的故事。下面有一个问题请两位轮流来回答，我们的企业在高速发展中，有变化，也有稳定性。我们如何应对“变与不变”的关系？顺便补充一个小问题，浩涌说每个月都会跟邓总争论，甚至有时候还有争吵，这个是不是关于“变与不变”的争吵？
邓德隆：这种争吵是每一个企业都必需的。一家企业做重大战略决策时，如果总是一致通过，这家企业你千万别待下去。
做重大战略决策时，一定要充分激发各种不同的意见，捕捉到每个人的视角，大家共同创业。我们讲叫“打乒乓球”，我这一把抽过去你要抽得回来，总是我抽，而你抽不回来，就不好玩了，这场球不精彩，水平不高。
特劳特公司的业务是：共创大业。所以我们没有客户，我们唯一有的是创业伙伴。对我们来说，这个企业是我们自己的，大家一起来创业，特劳特承担外部责任，确保把外部的用户视角对称给企业家。
关于“变与不变”，浩涌刚才讲我们既然向用户承诺了“没有中间商赚差价”，就要做到。瓜子是C2C，不做B2C，至少在定位确定后的一个较长阶段中不做B2C，这叫“不变”。
但浩涌后面又讲了，瓜子今年推出了全国购，推出了开放平台，这里面难免有很多小B端，某种程度上让车商介入了，以匹配更多的用户，这就叫“变”。这种“变”是在为了一个多定位协同的生态。
杨浩涌：说一个小插曲。2017年初，我们估值大约20亿美元，有一家同行估值25亿美元，竞争非常惨烈。他们找了我们所有的投资人，说我们要融到瓜子无钱可融。我们在那年春节要做出一个非常重大的决定——是否跟进B2C。大家知道互联网其实只有数一没有数二，我们面临的每一场战争都是生死之战，非常痛苦。我们跟特劳特做了激烈的讨论，最后决定不做B2C，因为我们的定位还没有站住，这就是“不变”。但是到了今天这个时间点，我们已经是无可争议的第一的时候，就可以变了，就可以考虑推出“开放平台”了。
和特劳特的互动很有意思。特劳特的报告是一个字都不能改的，我们有时候也会说凭什么，某个地方需要调一下，但是最后的结果90%的情况是我们被说服了，最后我还是没办法，我说高手就是高手，没招。
但也有特劳特被我们说服的时候。讲一个小故事，也是在2017年，有一个对手模仿我们的广告语，做一个广告“没有黄牛赚差价”，流量起得非常快，滴滴后来还投了它。
特劳特坚持原来的配方“没有中间商赚差价”，一定能打败对手。我的反应是这个对手已经咄咄逼人，逐步向我们靠拢。于是，我们进行了一个非常激烈的讨论，后来达成共识：这6个月，我们的战略目标是把对手甩开。
后来我们加了一句最后被对手起诉的话，叫“成交量遥遥领先”。这个当然是事实，这句话也很管用，5个月时间，我们就做到了领先对手三四倍的规模。这也是一个变与不变。
我认为双方是伙伴，争吵的过程是交流，是互通信息，是合力把战略做好。
主持人：两位企业家之间的信任和真正的理解，让人非常羡慕。下面我来问一些具体的问题，2017年，车好多集团推出了毛豆新车网，并发展出了养车等业务，你们如何理解瓜子和毛豆的战略协同？未来的多品牌、多定位战略协同应该如何考虑？
杨浩涌：我说一下毛豆。在2017年时，新车里有一个特别的领域叫融资租赁，在美国大概占到新车比例的40%。租赁的模式是我把车交给你，三年之后你开完还给我，这是一个非常灵活的用户用车的方式。
当时，有一家公司通过这个模式进入市场，发展非常好。从终局来看，如果这家公司最终做到了100万台车的规模，三年之后这些车在它平台上流通，它就是一个100万台二手车的公司。从终局倒推，我们必须进入这个领域。其实，我做瓜子的第一天就知道有一天一定要做新车，但没想到这一天来得这么快。
于是，我们单独融了一轮钱——2亿美元，组建团队做新车。这两年毛豆新车发展得还不错。
我认为，瓜子和毛豆的协同很明显，毛豆现在更多的是防御，长期以旧换新，未来还有更多的协同效应。
特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆
邓德隆：毛豆的出现，就是浩涌讲的“定位不是一蹴而就的，而是逐渐打磨，把微光不断放大的历程”。
如果不去做毛豆，二手车的来源就被截流了。但只有先在二手车领域获得领导地位，我们才有势能和资源把新车业务做起来。
浩涌的战略节奏把握得非常好。回想起2015年我们谈完瓜子的战略后，我问他用多长时间拿下，他说争取用4个月结束战斗。当时把我吓得从椅子上掉下来，对手已经是估值20亿美元的公司了，我们还没开始，他居然说用4个月结束战斗，这是何等气魄！现在，毛豆再下一城，毛豆仅仅是2017年推出的，目前又成为融资租赁买新车第一平台。
这里有个重大的战略启示：对创业者来说，由于现在科技与商业基础设施太发达了，别人能从四面八方攻击你，所以，大家一定要用最短的时间集中资源，把主导的战争打完，然后快速投入下一场战争。这种打法我们叫战略节奏的设计，互联网和传统行业都一样。首先选一个我能够迅速拿下的高地先拿下，占得这个高地了，再去快速发展更多的定位，构筑起一个多定位协同的生态体系。顺便剧透一下，浩涌最近正在读美学著作，这个时代对企业家的战略能力有一个美学上的要求，叫做要有时代节奏感。拿跳舞举例子，你现在跳慢慢悠悠的华尔兹是没有人看的，只有跳起节奏感十足的街舞，消费者才会跟你玩。侯孝贤几分钟甚至十几分钟的长镜头电影，被星球大战的快节奏取代了。
主持人：之前浩涌说定位是一个一把手工程，邓总说一把手的主要职责是找定位、找人、找钱，邓先生是如何理解这三者之间的关系的？
邓德隆：关于找定位、找人、找钱，浩涌是最典型的体现了，我们谈好定位，他就会立马去找钱。
在逻辑上是这样，但在具体运用上，他不是去死磕。比如，浩涌就是先有团队，然后他找到了定位，再找到钱。其实，任何伟大的公司要想伟大，都得把优先顺序排列为找定位、找人、找钱。
马云讲“客户第一，员工第二，股东第三”，任正非说“以用户为中心，以奋斗者为本，坚持长期奋斗”，说的都是同一道理。
主持人：谢谢两位。
邦哥总结：
邓德隆与杨浩涌的对谈，给我们上了一次有深度且细节丰富的创业案例剖析课，总结下来战略要点有三：
1、创业早期，切入市场，就像一颗钉子凿入墙壁，需要一个犀利的角度，围绕一个清晰的定位，快速建立竞争优势，才能稳固生存。
2、企业发展中，定位战略落地执行，又是一个不断升级迭代的过程，要随市场竞争环境及时快速调整。
3、在建立起护城河之后，多定位协同发展，形成自己的星座体系，是助企业走得更长远的策略。
大家看到，在整个车好多集团从确立定位到快速扩张，形成多定位协同的过程中，特劳特团队进行了全程战略护航。这里有必要让大家了解一下特劳特与企业之间的“创业伙伴”关系。
特劳特中国公司创办已有17年。这17年间，特劳特公司在中国市场打造出诸多经典案例：明星上市公司东阿阿胶（000423），“奶茶第一股”香飘飘（603711），“中国两大酱香白酒之一”青花郎，拥有800多家直营店的中式快餐第一品牌老乡鸡，10年时间销售额从1亿到200亿元的加多宝凉茶，估值超90亿美元的车好多集团……
邓德隆曾说，找准一家公司的定位，不是一件容易的事，需要专业——一个创始人如果发自内心地重视用户的话，应当明白那是一个巨大的工程。
特劳特公司希望让定位成为像人力资源那样的一份独立的职能，帮助企业在如同银河系一样复杂的用户心智中找到一席之地，并以此定位牵引企业的战略。把处理外部用户复杂心智的问题独立出来，交由专业团队去做，与企业家形成“内外双打”结构——特劳特团队负责外部用户，企业家负责内部管理，这一治理结构创新被证明能够为企业带来巨大的制度优势。
“特劳特公司没有客户，我们只有创业伙伴。”邓德隆说，“我们的追求是在各行各业找到志同道合的创业伙伴，与这些企业家共同打造有世界级影响力的企业。”
