文/许云

　　9月初，在湖畔大学学习满3年的企业家学员们迎来阶段性小考：论文答辩。

　　数字化变革成为答辩场上讨论最热烈的话题。企业家们一致认为，数字化时代才刚开始，传统产业最有机会从中获益，传统产业的数字化变革迫在眉睫。

　　我们从中摘取了几个最具“痛感”的问题，涵盖产品、研发、销售、品牌、组织等方方面面，分享给同在变革路上的你。

　　湖畔大学答辩现场

　　1、什么是传统行业？什么是现代行业？谁更能够从技术中获益？

　　一位饮料行业的企业家从互联网切入传统消费品领域，发现那是一个“缓慢的世界”，但也是一个更容易享受技术红利的世界。关于传统和现代，他有自己的思考。

　　问：到底怎么界定什么是传统行业，什么是现代行业？传统行业怎么看待技术？

　　答：我们今天所谓的传统行业，当年也是因为技术变革与应用而崛起的。今天受电商冲击巨大的超市沃尔玛，当年也是最早应用了卫星技术，每周把全美店铺的数据传到总部来进行管理，由此降低铺货的耗损成本，所以才做到了全球连锁。

　　我认为“传统”和“现代”不是看行业，而是看这四个维度，你具备不具备四个技术化：第一，你本身研发的产品是一个技术型产品；第二，你用技术化的手段完成你的运营、推广；第三，你的管理和运营体系是不是技术化；第四，你的整个产品研发分析体系是否也实现了技术化。

　　相比那些技术应用非常成熟、效率已经非常高的现代行业，传统行业更容易享受技术的红利。相反，那些看似技术色彩浓厚的科技公司，以技术为主业，反倒更容易被新技术的迭代升级所颠覆，比如丰田当年非常领先的技术公司，现在就被特斯拉超越了。

　　最终技术没有死角，会进入所有行业。传统与现代，没有行业之分，而是看谁能用好技术。

　　湖畔大学答辩现场

　　2、传统行业怎么用好数字化技术来降低成本，提高效率？

　　一提到技术，大家天然就会联想到互联网公司，就会觉得离传统行业很远。很多传统行业对数字技术的理解，还停留在做做电商这个层面，总觉得自己离技术很远。一位从做游戏转做快消品的企业家，用两年打出一个爆品，答辩时，评审官一直在逼问“爆品不一定持久，你怎么干出第二个爆品？”

　　问：你做快消品，数字化技术给你们带来的增益真的大吗？

　　答：我做了两年，数字化带来的增益非常明显。

　　在传统的快消品行业，一个新产品，从研制到上市，大概需要18个月之后才知道这一枪打哪里，花几千万成本，包括很大比重的推广成本。我们在研发阶段加大投入，把18个月的时间成本缩短到了6个月。

　　用的技术其实也比较简单，我们做很多线上的模拟测试、用户分析，看似增加了研发成本，但却大大降低了推广成本，为什么产品需要推广，一定是还不够好，我们更愿意在前期下功夫，用户喜欢就会自传播。

　　这个时代有很多新的技术，用好这些技术和数据，可以减少很多浪费。

　　问：数字化能降低成本，也需要额外投入很多成本，这笔账怎么算？

　　答：假设这是一个数学题。如果我们用现有凭经验的方式把产品推到线下，产品成功率是60%，60%的成功率要花一千万，进行一个产品的试错。说白了，每一次研发成本的失败率40%，400万打水飘。如果我们搞一个线上系统去测试，只需要花两百万，但能够把预测成功率提高70%。

　　当时我们内部最大的争论是，一个60%，一个70%，而且这是概率结果，有意义吗？万一你搞一个产品，不搞第二个产品，投入一个系统值得吗？

　　但是我说这个拉长时间看，研发成本增加，很大的好处是降低时间成本。很多成本按年看是不高的，但是拉开十年看，它就非常高，这里面很多东西是要算长远账的。

　　湖畔大学答辩现场

　　3、传统企业想搞数字化，但老板不懂技术怎么办？

　　问：未来十年，如果技术没有死角的话，作为没干过互联网公司、不懂技术的企业一号位，生存之道是什么？

　　答：我觉得这是一个价值观的问题，是不是技术背景不重要。我今天看到很多技术人员搞技术就是打一份工，他不相信这个东西。有的人不是技术人员，但是尊重规律，尊重管理的基本规律，把它放大；尊重技术的基本规律，把它放大，他就可以降低很多成本。

　　一个人的价值观很早就形成了，这也是规律，所以一个60岁、70岁的人当年靠渠道做起来，他今天一定会相信渠道。这是人性的规律，人性的惯性很强。但是对用户的理解、尊重，对用户的数据化洞察，是这个时代带来的新课题，它也有自己的规律。

　　关键是你，相不相信。

　　老一代的企业家，最强的是对商业本质的理解和价值的提炼，最大的挑战是对业务的直觉和体感。

　　所以，要带领企业转型，需要具备三种能力——第一是对价值的稳定理解和长期坚持；第二是对消费者的洞察和一线应用的体感要一直保持敏锐；第三是科技的冲击带来的新工具，老的工具和办法失效了，要重构。这三种能力加在一块儿，才能把这个变革做好。

　　湖畔大学分组答辩现场

　　4、谁来做企业数字化变革的负责人最合适？

　　很多传统企业的老板已经四、五十岁，一下子让企业跨界到互联网领域，未必成功；有的建了数字化部门，但不知道“第一口怎么咬”。即使针对变革比较顺利的企业家，湖畔答辩场上也有这样的提问——

　　问：你觉得是由你来驱动数字化变革更好，还是找一个接班人完成这个变革更好？

　　答：这个事儿我觉得没有绝对的答案。我还是拿历史说话，中国历史上很多改革，包括社会的变革，有的就是把老人彻底退掉，新人彻底改变。但也有很多的改革，是有元老的存在才保证改革的存在。理论上哪种风险更大，或者哪种成功的可能性更大，很难说。

　　我非常明确的是，数字化变革，必须是企业的一把手亲自负责。而且，数字化转型和企业的传承是同样关键的东西，两个问题必须同步解决，缺一不可，只解决一个没有用。

　　湖畔大学分组答辩现场

　　5、销售转型数字化，怎么平衡新开线上渠道与传统的线下渠道的冲突？

　　许多做消费品的传统产业转型数字化，都会遇到这个线上线下渠道平衡的问题，尤其很多线上渠道都是新开的，而线下渠道是陪伴了品牌几十年的忠实合作伙伴。冲突在所难免，关键是取决于变革的决心。

　　问：老品牌用新渠道往线上走的时候背着很大的包袱，尤其会动到原来线下渠道的利益，该怎么平衡？

　　答：首先，我觉得也许可以用比较虚的点来讲，最终取决于我想做一家什么样的企业，我想打造出什么样的团队，我想要去到哪里。

　　其实所有的渠道商的问题，线上线下的利益，包括不同平台的利益，都可以用时间解决，但你不要随便被别人绑架。比如说各种销售排行榜，各种新品牌估值，包括网红爆品的舆论压力，这都是干扰因素，关键你自己要稳住。

　　只要你的盈利模式OK，你的增长速度OK，你一定要清楚自己要去哪里，平常心对待这些噪音。

　　线上线下利益分配，可以通过品牌区隔、产品区隔、价位区隔、千人千面来实现，它需要一定时间，你一定要给你的生态合作伙伴一些时间。当然，你自己也不能太慢。

　　线上新零售带来最大的问题是，跟电商平台直接去中心化交易以后，原来跟着我的一千多个代理商的利益怎么办？我必须在我跟电商平台之间的利益分配里面，找到位置让我的代理商分享这波红利，我要舍得。只要舍得，帮助他们成长，就一定有方法。

　　湖畔大学答辩现场

　　6、数字化变革必然涉及组织转型，最大的阻力是什么？

　　一位企业家在答辩中提到，这几年他们在企业数字化转型上做了很多尝试，最后发现，转型的关键因素就是组织能不能转型，但组织转型意味着权力再分配，不亚于自己割肉。怎么动这块“蛋糕”？

　　问：业务能不能转型，主要取决于人能不能转过来。组织转型过程中最大的挑战是什么？

　　答：最大的挑战来自原来老的组织体制。

　　数字化是对企业管理赋能，每一级别管理人员的管理半径被放大，就要求企业组织结构扁平化，减少中间组织和环节，很多中层管理就没有必要存在了。

　　组织变革永远在过程中。大原则是，要舍得花代价挖新的技术人才进来，对老的管理团队充分沟通，利益给够，他们依然有新的舞台大展宏图。

　　湖畔大学答辩现场

　　7、大企业进行数字化转型，该从哪里咬第一口来破局？ 

　　与新的创业公司不同，历史悠久的大企业启动数字化变革，包袱重，风险大，阻力也大。如果没有做好准备，着急在全局铺开，很容易拖垮主业；如果从边缘业务切入，又难以突破深水区。怎么转？从哪里咬第一口来破局就变得非常重要。

　　问：你说在做组织扁平化改革，但只是砍掉中间几个层级的话，与原来的组织架构有什么本质区别？船大难掉头的问题怎么解决？

　　答：大公司做大变革，尤其是在第一阶段还没有想明白到底怎么转的时候，可以用一个小的边界来去试错，也会规避大的风险。

　　俗话说“欲练神功必先自宫”，但大公司直接“革命”可能比较危险。可以先设立一家体外的新公司，在某一个区域市场上去做试验，他就一个使命，探索新模式，干掉老公司。这个新的CEO他需要什么支持，我就给他支持，这样对母公司的损害是最小的，也不会对主业产生颠覆性的冲击。

　　我们做组织扁平化，不能为了追求扁平而扁平，扁平化是为了激发大家的动力与活力。可以以部门为单位，把每一个一级部门、二级部门都拆成一个独立的公司，人财物全部自由支配，用资源和权力的自由度来激发每个人的创造力和创新力。跑一段时间，能独立跑出来的部门就让他独立跑起来，培养一批新的变革力量。

　　另外，组织变革最大的问题就是头痛医头，脚痛医脚。它一定是体系化的改革，从公司的价值观理念、组织架构、人才模型、协同方式等等，各个方面牵一发动全身，最主要是给老思想“松土”，改变内部观念。组织变革不是局部变革，而是一个全局性变革，才能带领企业转型升级。