从去年开始，一轮综合性家电集团的营销体系整合大幕便悄然开启。但在不同家电集团的营销体系整合过程中，家电圈发现，不少企业的营销体系整合出现了"貌合神离"情况：原本分散在不同公司和事业部的营销团队，被整合到集团营销总部一个体系中，但是不同团队的融合、不同业务的协同，以及在一线市场上的综合竞争，却未能形成强有力的一个整体。

　　去年，在黑电阵营中，长虹集团打响营销体系整合的第一枪，推动旗下长虹彩电、美菱电器以及长虹空调等主要家电零售业务营销体系的整合，组建了长虹美菱中国区。将原本分散在四川长虹、美菱电器两家上市公司平台，涉及彩电、冰洗、空调三个公司的营销团队，进行了一体整合。除了在总部层面，将相关营销职能进行集中，还在分部推动不同品类的营销团队整合。

　　随后，则是海信集团于今年7月启动一轮家电消费品的营销整合，组建中国区营销总部，同样是将原本分散在海信电器、海信家电两个平台，涉及电视、冰洗、空调等家电消费业务的所有营销体系，整合到中国区一个团队中。之前的2018年底海信刚刚在集团层层组建商贸公司，将分散在不同家电公司的三四五级渠道实体门店进行统一运营。这为海信集团中国区的营销体系整合提供一定的缓冲期，只需要在一二级市场推动连锁大卖场、电商大平台的整合。

　　之后，则是TCL集团在完成消费电子电器业务从上市公司拆分之后，组建电子控股公司，于2019年下半年正式推动将原有的电视、冰洗、空调，以及厨小电等营销体系，进行一体化整合后组建中国营销本部。随后原本分散在各个产品事业部的营销体系和职能被重新打乱后，按照产品线进行对口化细分。比如市场推广体系，就会针对电视、冰洗和空调进行细分，但体系合一。

　　可以看到，这一轮长虹、海信、TCL三大集团的中国区营销总部或本部的营销整合，都是将原本分散在各个产品公司或事业部的营销团队直接在总部层面打通后，再根据产品线进行分工。在这一过程中，一些企业营销体系的整合只是将原本分散在不同公司的营销团队整合到一个大平台，相关的职能还是以前负责对接的业务，就是典型"人事上整合、操作上分裂"，并没有真正建立一个新的平台协同机制，推动不同家电品类的一体化促销、推广，以及渠道、促销等资源共享。即便是在产品的策划、宣传上，还是各自为政。

　　综合性家电集团营销体系整合的初衷，家电圈认为：绝对不是简单的人员整合到一起，而是探索整合后不同品类的一体化作战、促销竞争力。一方面是基于互联网时代"更高效、更快速"经营节奏，推动旗下不同家电消费品的营销资源整合协同，包括渠道、促销、团队，从而打造一支狼性的营销团队；另一方面则是基于消费升级和智能家电的普及和互联，推动从单一的家电硬件销售走向成套家电、全屋家电的消费升级，带动企业走出价格战泥潭，提升服务竞争力。

　　从这个角度来看，当前一些家电集团的营销体系整合，只是完成了第一部的营销总部建立和人事关系一体化，并没有在一线市场上面向用户的需求，建立起一体化的产品成套化、场景化推广和引爆，更没有发挥不同品类竞争力的协同优势。需要警惕的是，营销体系形式上的整合，如果迟迟不能应用到一线市场上变成对同行竞争和用户需求抢夺的竞争力，这反而会造成家电企业的强势品类被弱势品类拖累的困局。

　　这一点，对于海信、长虹、TCL三大家电集团来说，必须要积极突破，更要敢于向海尔、美的等同行学习，他们基于营销体系的整合成果已经开始在市场发力，探索并实施从单一产品销售到成套解决方案在终端市场的落地和引爆，推动智能家居体验中心和门店的终端转型，同时还带动并帮助一大批的家电代理商成为家电运营服务商。

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