作 者 | 白睿 GHR签约作者，组织发展专家，上海交通大学特聘讲师

　　7月20日，蚂蚁集团官宣上市计划，在科创板和港交所寻求同步上市。

　　据报道，蚂蚁集团寻求IPO估值至少2000亿美元，约合1.4万亿人民币，是今年全球最大融资规模的IPO之一。

　　随着蚂蚁集团成功IPO，阿里巴巴创始人马云身家将暴涨至4100亿，同时一批员工将成为千万、亿万富翁。

　　据说几天蚂蚁集团办公大楼都沸腾了，被网友戏称“财富自由的声音”。

　　对于蚂蚁上市的消息，市场已传闻已久，如今终于尘埃落定。

　　蚂蚁金服在目前A股市场市值排名第五，超过它的有贵州茅台（2.06万亿）、工商银行（1.83万亿）和建设银行（1.6万亿）和中国平安（1.51万亿）。

　　蚂蚁作为千亿市值的超级独角兽，背后有两个十分重要的HR：曾任蚂蚁金服董事长的彭蕾、蚁金服人力资源部资深副总裁曾松柏（也是阿里合伙人）。

　　两位HR现在都是亿级身价，我今天来聊聊两位HR在蚂蚁金服成长历程中做了那些事情。

　　彭蕾：

　　不要把外企那套东西搬到支付宝来

　　2012年10月，曾松柏在彭蕾的办公室里说他很困惑：

　　“我已经做了18年的外企人力资源了，现在我不知道该怎么做了。”

　　当时任蚂蚁金服集团高级副总裁兼人力资源总监，花名“蔺相如”的曾松柏可谓经历丰富；

　　在英美烟草公司、百威英国啤酒公司、麦当劳中国区都做过资深的HR高管，在HR这个行业沉浮了18年。

　　彭蕾没有给出具体的建议，只是提醒：

　　外企那一套“先进”的东西搬不到支付宝来，管理套路并不能解决现实问题。

　　反思之后，他做的第一个动作是：深入业务实践。

　　曾松柏就一直在忙着和各大企业的高管交谈。

　　这些人通常工作很忙，所以他晚上预约。

　　当时，他经常在各个楼层里藏匿，看看哪个业务主管闲下来，利用所有可用的空间，他主动谈论业务。

　　我们一走起来，我们就对公司的业务有了快速的了解。

　　为了感受组织的状况和员工的干劲，我们每周"上楼"。

　　所谓的"步行"就是绕着地板走，停下来和加班工作的工程师聊天，抽支烟，了解他们的工作状况，并在需要时调动公司的一些资源来支持它。

　　为了确保公司里的每个人都能一起工作，人力资源部开展了一项名为"open平台"的共享活动，邀请一名高管和员工每月交流公司的战略。

　　他一点也不错过机会去感受这个组织，在这种感觉的背后是业务的实践和理解。

　　一个过万的HR可能是招到了一些优秀的人才；

　　一个过百万的HR可能是懂得运用组织策略寻求群体激励；

　　一个过亿的HR时刻要让组织更具活力，更突破组织极限。

　　小胜晒业绩

　　当支付宝的无线团队于1996年开始工作时，各部门一起工作并履行职责。

　　主帅在考虑产品、战略和战略，人力资源的业务是鼓舞士气和激励员工。

　　他想到了“小胜即庆”的方式。

　　2013年，支付宝的人力资源部举行了一个名为"小微战绩"的小型仪式。

　　他们在公司一楼大厅的墙上竖起了一根鼓，赢得无线领域的团队花了15分钟举行了一场小型庆祝活动。

　　在庆祝仪式上，人们用鼓庆祝并高喊他们所取得的成就。

　　队员们将把成绩写在布条上，然后挂在鼓上。

　　除了“小微战绩”这种方式，人力资源部门还把许多标语和口号写在办公室里；

　　这些极具煽动性的条幅，激起了团队成员身体中的雄性荷尔蒙。

　　三力模型的奠基

　　对于做出一个重大功绩以及一个创业型公司元老级人物的而言，彭蕾在阿里的地位是至高无上的。

　　我们知道在2010年前彭蕾主要负责阿里巴巴HR方面的事宜。

　　在阿里，HR可不是简单的人才招聘，而是整个人才体系的打造。

　　从招聘到培训再到公司理念的灌输，可以说彭蕾就是阿里巴巴的保姆。

　　2018年4月9日，阿里巴巴董事局主席马云今天向员工发出了一封内部信， 宣布彭蕾将卸任蚂蚁金服董事长，蚂蚁金服CEO井贤栋将兼任董事长一职。

　　“八年前，蚂蚁还叫支付宝；八年后的今天，蚂蚁带着已经成为中国新四大发明之一的支付宝，以及其他各种深入人心的服务，承载着全球消费者的期盼。”

　　马云如是评价彭蕾和井贤栋带领的蚂蚁团队。

　　在阿里担任过的职位，除了有 蚂蚁金服董事长、 蚂蚁金服CEO、支付宝CEO、阿里巴巴集团首席人才、市场部和服务部副总裁、 阿里巴巴资深副总裁；

　　彭蕾还是担当总政委的角色，统一阿里的价值观。

　　她认为，阿里员工高度认可的价值观，不自觉的推动阿里的业务发展，尤其是当阿里处于发展瓶颈、困境的时候：

　　统一一致的价值观挽救了曾经饱受争议的支付宝，蝶变成750多亿美元估值的蚂蚁金服，而心力、脑力、体力是阿里价值观的锻造素材。

　　“三力模型”是一个人才发展管理系统。

　　组织发展依靠的不仅仅是个体的能力和自身具有的动力大小；

　　更主要的是组织的系统化机制，使得组织内的优秀个体发挥更大的效用，在整体上能够促进组织发展。

　　阿里巴巴的三力模型衡量的维度中，包括组织的使命和价值观的清晰，文化有强调团队的利益和价值导向，有顺畅的流程和执行力等，这些因素最终决定了组织发展能力的大小。

　　三力模型中的任何一个维度的发展对于组织都有重要的意义。

　　三力模型的建设和变革对于组织讲是一项系统的工程。

　　四年以来，三力模型已经深入阿里巴巴人的骨髓，每个人都去自我评价三力的能力。

　　因此，员工个体的能力高低对于组织绩效的影响巨大，组织能够清晰的知道何种能力是该岗位员工所需要的能力；

　　能够应用能力的标准对员工进行识别和发展，才能促使员工在岗位上不断学习和自我发展，在工作岗位上产生动力。

　　同时，11个维度又是让个体的评价更系统。

　　让每个一个阿里人看到自己的组织是如何要求每一个人。

　　KPI考核中价值观占50%

　　阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”，阿里的所有业务都是基于这点展开。

　　价值观和企业文化看起来是很虚的东西，但其实它们是人们能看得到、摸得着的外显东西，它通过人的一言一行表现出来。

　　通常一家公司到底怎么样，只要看厕所和前台两个地方，这两个最常用、最不起眼的地方最能体现公司文化 。

　　比如阿里的价值是服务中小企业，所以它的每个厕所、蹲坑的前面都有广告位。

　　要让战略图景落地，必须要靠企业文化和价值观 。

　　之前作为首席人才官，彭蕾的职责是琢磨出一条条具体的东西，将它落地，让价值观能看得到、摸得着。

　　比如马云提到阿里的精神之一是团队合作，彭蕾就要想团队合作在工作当中如何具体体现，而不是空落的套话。

　　为此我们制定的条款必须具备指导性：

　　有意见开会说，开完会埋头干，免得当面没意见，背后牢骚多。

　　与一些企业不同，阿里对文化、价值观非常重视，很早之前就定下来将价值观考核作为KPI；

　　并且专门成立组织部，组织部的职能就是了解员工，整天看团队、送温暖、聊家常。

　　比如问员工买房没？有娃没？工作啥困难？客户啥情况？

　　只要员工出现问题，组织部马上就能知道问题到底是什么。

　　价值观考核占到整个测评权重的50%，形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制，只有两项评分都完美，员工才能奖金股权双丰收。

　　另外彭蕾也相信员工是能动的，对工作有着主动性。

　　在阿里巴巴10周年的时候，彭蕾也提出“打造员工幸福指数”这个概念。

　　所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素组成的。

　　彭蕾希望能找到一种触碰人心灵的方式，促进员工个人以及带动团队、组织成长，从而带动业务的成长，进而给更多的人创造价值。