每晚七点半，一起看财资看未来
如今，越来越多的企业开始把财资管理放到大的司库管理框架之内进行审视和管理，在财资领域内的任何活动，都是在大的框架指导下进行，这也意味着经济全球化、互联网＋的大背景下企业的资金管理在发生着变革和拓展。资金管理已经从最开始的基础资金管理功能发展到资金集中管控时代，再到现在的司库时代，企业的财资管理已经不是在后台，而是成为企业最重要的战略支撑。这样就能够为各个业务单元提供正确的方向和强有力的支持，从而使财资活动更加简便、快捷、高效，司库在企业未来发展当中的地位和作用将越来越重要。
为此，财资君整理了各大企业在财资管理方面或司库搭建过程中所积累的宝贵经验，本文为司库案例汇总系列第二篇。
Part1
物产中大：
基于“一体两翼”战略的资金集中运营
在新的时代背景下，长期致力于现代流通产业发展与探索的物产中大集团，率先提出“流通4.0”，旨在促进商业模式的持续创新与发展。“流通4.0”，就是以客户价值为导向，以大型流通企业为核心，通过供应链的利益相关方共建生态圈，实现线上线下结合的平台化运营，从卖商品向卖服务转变。用一句话概括就是“互联网+供应链金融+集成服务”。
物产中大集团借助财务公司，依托以往十余年资金集中运营的管理经验，建立了资金管理的有效、统一平台，在优化金融资源配置、提高流动性管理水平、降低资金成本、提升财务风险控制能力、拓宽企业融资渠道等方面取得了显著成效，为集团战略转型提供了有力的资金和金融服务保障。
01
互联网+流通+金融：财务公司助力流通4.0时代
物产中大集团股份有限公司是浙江省省属特大型国有控股企业集团，是中国最大的大宗商品服务集成商之一。2015年，集团混改成功实现整体上市，并更名为物产中大集团股份有限公司。物产中大拥有各级成员公司300余家，核心业务涉及国内外贸易、高端制造业、不动产经营、金融和资本投资等领域。近年来，物产中大按照“一体两翼”发展战略，加快实施“流通4.0”，通过不断创新升级，实现从轻资产模式为主向“轻重高”结合的产业格局转变，全力构建以流通集成服务为主体、以金融与高端制造业为两翼的产融互动业务格局。
在此背景下，物产中大集团财务公司于2015年12月18日正式开业。早在2005年，物产中大集团就借鉴了国内外一些企业集团的先进做法并总结了经验，为了强化资金运用这个职能，把资金管理运营的职责从财务部独立出来，专门成立了一个资金运用管理中心。
财务公司支持企业战略以及“一体两翼”战略，离不开两方面。一要立足集团，为成员单位提供管理和经营上的支持；二要面向产业，立足内部，把业务范围延伸到产业链上下游，从金融资源的组织者、配置者和优化者角度去考虑，由内而外夯实基础。通过收支两条线进行集中化管理，物产中大集团无论是资金管理模式还是运营模式都发生了巨大变化，实现了整个集团利益的最大化。成立财务公司后，集团资金管理分为资金运营中心和财务公司两部分。随着财务公司运营的稳定和成熟，未来将进一步依托集团强大的流通产业背景，充分发挥资金归集、结算、信贷、票据等方面的金融功能，整合资源、优化配置、拓展服务，支撑集团“一体两翼”和“流通4.0”新型综合商社战略的全面推进，为集团创造更大的价值和效益。
02
资金管理：
由集中运营管理向司库型全面发展
物产中大集团的资金管理模式分为两个阶段：前10年，统一为8个字，“集中管控，两级运营”，具体有5个统一，统一银行授信、统一账户管理、统一资金调度、统一债券发行、统一担保管理。物产中大集团通过资金集中运营来提升整个集团资金运营的集约化水平，提高资金的运营效率和运营效益。“效率”和“效益”是最佳流动性管理效能的核心。
财务公司成立以后，物产中大集团的资金管理更强化了财务公司平台化运营和成员公司的专业化运作，向司库型和平台化全面发展。财务公司主要立足集团、服务集团，打造了集团统一的5个平台：即统一的资金集中管理平台、统一的投融资平台、统一的资金结算平台、统一的资金风险监控平台、统一的综合金融服务平台。集团成立多年以来，已经形成了系统的资金运用管理制度基础。而财务公司成立后制定的具体业务制度超过了60项，实现了整个制度的统一。
以账户管理为例。目前集团涉及的成员单位较多，原则上，银行账户的开设必须由集团资金运营中心审批。现在集团实行两级管理：一级成员必须由财务公司审批，二级成员则需要向资金运营中心和财务公司报备。这从源头上控制了账户数量，也为整个集团的资金集中管理奠定了基础。此外，物产中大集团通过跟银行开展“总对总”的战略合作，如与浙商银行的战略合作，包括集团授信、票据池、资产池等业务合作，发挥了集团的规模效应，整合资源、优化配置，支持了集团的流动性管理和金融业务开展。
03
集团票据池：
动态管控，集中管理集团票据
经过多年的发展，物产中大集团形成了供应链集成服务的商业模式。在大宗商品贸易过程中，资金结算的一大特点就是票据结算量占比较大，占50%~60%。由于集团成员单位和子公司较多，分布在全国各地范围广，超大额票据、“两小一短”票据处理困难。这促使集团加强内部结算管理，加速资金周转，降低票据管理成本。所以，早在2012年，集团就制定了票据集中管理办法。结合浙商银行推出的票据池和资产池，物产中大集团在票据池的管理模式上采用“自收自用，集团调剂”的管理模式，充分提升了集团票据的使用效率和效益，实现了成员单位票据资源共享，降低了财务成本和票据管理成本。
由于物产中大集团下面有很多子公司，物产的票据池是大池套小池模式，子公司里的票据自收自用，出现余缺则由集团总部进行调剂。这种模式提高了整个集团票据的效率。通过浙商银行的票据池产品，物产中大集团降低了沉淀资金，提高了资金使用效率，充分满足短期资金的需求。具体特点包括：
票据动态质押
集团把超大额票据、“两小一短”票据全部或部分质押给浙商银行形成票据质押池融资额度，质押率最高可达100%；且在质押池融资额度内，集团还可灵活办理各项表内外的授信业务。
集团额度调剂
集团下属成员单位的票据可分散入池，由集团统一集中管理票据资源，并由集团调剂各成员单位在票据质押池融资的额度，实现额度共享。
额度转移计价
集团可按约定规则向池融资额度调入使用成员单位收取额度转移费，同时对调出成员单位支付额度转移费，实现集团内调剂额度的有偿使用，成员单位可将盈余的池融资额度转化为财务价值。
企业流动性管理的灵动与柔性在于资金与票据的效率和效益，即流动性与效益性的最佳状态。资金只有在运动过程中才能创造效益，特别对于流通贸易企业来讲，如何在流动过程中创造价值和管理价值，是财务公司的重点。
Part2
亨通集团：
池化+信息化管理，推动产融结合发展
亨通集团是服务于光纤光网、电力电网、金融和大数据互联网、文旅地产等领域的国家创新型企业，现已发展为中国光纤光网、电力电网领域规模最大的系统集成商与网络服务商，跻身中国企业500强、中国民企100强、全球光纤通信行业前3强。
在快速发展的进程中，亨通集团以产业扩张为依托，以管理、技术、机制创新为核心，积极构建财务公司，为企业的产业发展、管理等各方面创造价值，实现企业以财务公司为核心的财务集中化、信息化管理，进一步促进产融结合。未来，财务公司将成为亨通集团发展的动力之源，而不是单纯的企业协助者。
01
财务建设：坚持“三条腿”并行
结合亨通集团创新产业的发展目标和产融集合的规划，亨通集团构建了“顶层设计＋底层结合”的财务管理体系，对集团财务管控进行全局性的设计和构想，从源头上规避财务风险，还专设财务管理中心和财务公司。前者主要分管会计核算和税务筹划，后者则全权负责资金管理。同时，在财务管理中心体系内还建立财务共享中心，完成包含企业出纳、报账/应收应付等在内的一系列日常财务管理工作，增进了成员企业的统一化、集中化管理，进一步实现了集团信息化的管理。此外，所有报账费用的支出都通过财务公司的支付系统完成，作为财务公司运筹资金管理的基础数据，并实现财务共享中心和财务公司系统之间的无缝对接。可见，在整个财务体系中，财务公司是亨通集团财务建设的中心。
亨通财务公司就是整个集团的资金管理平台。其具体功能分为五个方面，分别是账户统一管理、资金全面归集、计划报送管理、支付集中代理、融资规模管控。
1
账户统一管理
账户统一管理。亨通集团所有账户的开户与销户，包括债券的监管账户、募集资金账户、保证金账户等，都是由财务公司集中管理。
账户的开户与销户，其理由及必要性都需经过财务公司统一审批，才能办理相关手续。
2
资金全面归集
资金全面归集是财务公司的基本技能之一，即所有成员企业的全部资金都归集到财务公司。集团以及成员公司的对外支付，都是通过财务系统的支付系统完成的。
3
计划报送管理
亨通集团全部的对外支付都是通过财务系统支付，因此，各成员公司都要向财务公司报送周报、月报，财务公司对此进行审核。一方面核定准备方案，另一方面核定成员企业资金报送的准确率和及时性。
4
支付集中代理
财务公司采用的是代理集中支付的模式，要求所有成员企业的支付都是通过财务公司的系统实现对外支付。现在支付比率已经超过了50%，绝大部分成员企业日常货款支付，包括一些非正常款项都是通过财务公司支付。
5
融资规模管控
从融资管理角度而言，大部分的成员企业也有自身的融资需求，但它们遍布全球各地，与当地金融机构会有资金业务的往来。财务公司此时发挥的是指导性的管理作用，而非全面参与。例如，对成员企业整体的集团授信，包括授信条件、授信标准、担保方式等，进行统筹管理；对成员企业担保，包括整体的授信总量需求、备份资金限额的核定等，进行统一制定。但成员企业对授信洽谈、材料提供、用信频率以及使用标准等，拥有一定的自主权。
02
流动性管理：
发挥财务公司的金融属性的优势
财务公司具有金融服务、资金管理两大属性。资金管理属性作为财务公司的主要职能，是未来要进一步发展的重点。金融服务属性与其自营业务紧密相关，亨通财务公司本身具有金融属性，未来也将获得人民银行同业拆借的牌照。
对于资金的备付，即在企业流动性上，亨通还比较重视自有资金的计划性管理。亨通集团的公司规模较大，日常财务管理中信息堆积、信息传递的及时性和信息产出的准确性等，对亨通财务都是一个挑战。对此，亨通着力建设财务公司，加强资金集中归集管理，资金既统一归集又集中对外支付，所有的资金计划全部报送财务公司。换句话说，就是集团的现金流量上的借、贷方绝大部分都发生在财务公司，财务公司要肩负重要的职责，及时掌握成员单位所有现金流量的变动等重要信息，并进行合理地分析来制定备付金的限流。
资金管理与其所在的金融市场环境紧密相关，而各个国家及地区的金融市场环境截然不同。在这样的背景下，整个资金管理不仅涉及金融工具的运用，还包括融资、银行，其他金融机构的资金支持。结合亨通的具体情况来看，随着集团“走出去”的发展，亨通集团对资金的需求也越来越大。在投融资上，财务公司主要负责集团的融资管理，制定了两个“三分之一”的融资目标，即直接融资比例不低于三分之一，中长期融资比例不低于三分之一，着力优化负债结构，降低流动性风险。同时，在融资管理上，亨通财务公司第一个考虑的肯定是授信方案的便捷性。与银行合作，效率是其最看重的因素。与商业银行，包括与外部金融机构的合作，亨通集团的银行授信相对较为丰沛，授信产品也比较齐全。同时，商业银行在整体的报批流程、方法流程上效率极高，保障集团及时、高效实现兼并收购。除此之外，日常工作效率要快、企业需求响应要快、信息传递要快，银行信贷政策、行业政策、区域政策变化要第一时间告知企业，让企业知道。目前集团涉及融资业务由财务公司归口管理、分级维护；除此之外，在评价银行服务时还关注银行综合成本与提供服务含量的匹配度，要不断提高客户的服务体验。
03
票据管理：
池化+电子化，高效的管理新渠道
近几年，亨通集团在巩固传统光纤产业的同时，也在不断地完善产业链和发展新型产业。它沿着通信、电力电缆两大产业，积极整合资源，发展海洋工程及装备、新能源汽车线控产品、量子保密通信业务、大数据、智慧社区业务等。同时，随着亨通品牌影响力的不断提升，业务已覆盖全球130个国家和地区。庞大的国内外产业发展，以及上下游供应商的合作，源源不断地产生票据收付需求，且数量巨大。那么，如何高效管理票据，将票据盘活，变废为宝，让应收票据能够产生最大的价值呢？
与浙商银行合作之前，亨通集团的票据管理主要是手工记账式，流程繁琐、效率极低。同时，票据管理主要还存在以下几方面问题：
01
库存票据与所需支付的货款金额及期限不匹配、小额票据贴现成本高、新开应付票据较多等等；库存票据流转效率不高，票据管理功能效果不明显；
02
子公司相互拆借，票据内部协调效率低，票据短缺单位无法及时获取所需票据，同时纸质票据快递传递过程存在一定风险；
03
各公司库存票据的手工报送及汇总繁琐、信息传递效率及准确性不高；
04
一些公司由于票据不匹配且内部票据拆借协调繁琐，存在付供应商货款票据开立不及时现象，不利于集团的供应链管理。
在与浙商银行合作后，其提供了一套相对完整和严谨的系统，整个票据池形成了电子化和系统化的管理。亨通集团可将所有票据信息录入，通过信息化的方式和手段对票据进行集中管控。
此外，亨通集团也在逐步引导成员企业往电子票据的方向发展，开辟出自身特色的电票直连之路。不仅是亨通集团，应该说是市场上电票需求还是大量存在的，尤其是央行224号文的推出，从监管高度推进票据电子化发展。同时，电子票据对纸质票据风险的防范，及降低票据管理成本，都有比较重大的意义。亨通集团也在紧随这一大势，不断提升电子票据创新发展。
Part3
新奥集团：
产融结合，开辟集团财资管理新模式
财务公司作为集团产融结合的重要产物，有利于助推集团战略实现，已经被大型集团企业广为推广，并在新时代下赋予了新的内涵和使命。新奥财务公司作为集团的“资源精灵”，首先要树立服务理念、转变工作方式，以更好地满足集团需求，发挥金融服务，以及与商业银行等金融机构协同发展等。同时也要“因企制宜”，结合监管部门对财务公司的监管要求，突出金融机构的特点。
01
助推集团产融结合新平台、新模式
新奥财务公司成立于2011年4月，是经银监会批准、国家工商总局核准注册成立的中外合资企业，也是为新奥集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，注册资金为20亿元人民币。是河北省内第一家外资金融机构，也是河北省内第二家获批成立的财务公司。截至目前，新奥财务公司资产规模达100亿元，并且连续两年获得行业评级A级，是“创新型”的财务公司。
新奥财务公司是新奥集团在产融结合方面的一次有益尝试和突破，为集团未来的发展奠定了新的基础。新奥财务公司充分发挥了结算平台、资金管理平台、筹融资平台功能，加强集团资金集中管理，提高集团资金使用效率，降低筹融资成本，防范金融风险，为集团发展提供金融综合服务与支持。新奥财务公司的主要作用和意义体现在以下五个方面：
第一，提高资金使用效率；
第二，降低资金综合成本；
第三，拓宽融资渠道；
第四，有效防范资金风险；
第五，搭建金融服务平台。
新奥财务公司设股东会和监事，实行董事会领导下的总经理负责制。目前公司共9个部门，包括公司金融部、资金结算部、同业市场部、风险管理部等。
02
打通境内、境外融资
新奥集团的融资业务，无论是境内还是境外的业务，都是由新奥财务公司负责。在境内，通过积极拓宽融资渠道，与工农中建交五大行等机构建立了密切的合作关系，保证了重点项目的资金需求。2016年新奥财务公司通过集团综合授信，能够满足集团的发展和资金需求，实现了公司债券、银行贷款、融资租赁、产业基金等的多元化融资模式。
在境外，打通集团境外融资渠道，强化跨境资金管理，提升资金使用效率，开展境外资金归集、同业理财、跨境资金池管理等业务。财务公司协助集团完成了澳大利亚油气制造商Santos公司的股权收购，此举完善了新奥生态LNG全产业链布局，实现了集团在全球范围的能源业务布局。通过境内、境外的市场进行融资，根据各个市场的资金成本来调剂整体融资成本。无论是境内还是境外，财务公司需要更好地满足集团资金需求，发挥金融服务、增收节支等作用。
03
服务成员单位资金全流程
新奥财务公司在服务成员单位上涵盖了整个资金的全生命周期，包括资金归集、信贷发放、资金结算、资金管理和同业投资等。
1
资金归集
开展成员企业开户、账户授权、自动集中和支付。新奥集团把整个成员单位资金归集到财务公司，与各家银行采取银企直联的方式，每天可以自动集中各家成员单位的资金进行管理。把整个集团的资金归结到一起可以提高资金的使用效率，尤其是利用短暂的资金与一些金融机构，如证券、保险等合作，还可以投资一些短期的理财产品。
2
信贷发放
根据集团的投资计划和企业资金情况，为成员企业有计划地安排流动资金贷款、固定资产贷款、融资租赁贷款、委托贷款、票据贴现、保函等；对集团外逐步开展买方信贷和消费信贷业务。消费信贷为新奥财务公司带来两方面的好处，一方面可以增加消费者，也就是增强购买天然气工商业客户的黏性；另一方面，可以提高整个财务公司的资金使用效率。这一块主要针对燃气企业的重要客户，通过与成员单位协商，如果购买天然气不能及时付款，可以让成员单位直接发放贷款；如果到期还是还不了就需要回购，从而形成了应收账款的体系。
3
资金结算
主要分为三块：账户管理、成员企业支付结算和国际结算业务。账户管理包括成员单位账户开立、变更、撤销，以及账户年检、账户资料保管；成员企业支付结算包括成员单位之间的支付结算，成员单位对外部供应商的支付结算；国际结算业务包括境外公司账户之间资金调拨，汇款业务项下结售汇、货币兑换，以及对供应商付款。
4
资金管理
主要包括资金头寸管理、存款准备金管理和票据融资交易。资金头寸管理主要是统筹、平衡财务公司资金头寸，履行拨付款调拨审批，对财务公司流动性进行日常监测与管理。存款准备金管理主要是财务公司存款准备金的报备与退补缴工作。票据融资交易主要是开展以票据取得低成本资金的票据再贴现、转贴现等融资业务。
5
同业投资
主要包括有价证券投资、债券自营投资两部分。有价证券投资包括开展有价证券投资业务，创新投资业务研究。债券自营投资包括投资债券，根据市场变化，适时通过同业拆借和买入返售增加公司收益及补充流动性。
04
新奥财务公司：
资金管理系统升级，助推产融结合
一般而言，大企业在集团化经营过程中，企业内部资金运动错综复杂，资金管理尤其是流动资金管理，涉及到母子公司之间、子公司与子公司之间的管理和风险控制。同时，随着集团业务的全球布局，还将面临不同国家环境、货币、外汇管制等诸多问题，涉及到跨境资金和外汇风险管理。这就需要集团设计一套完备的财务体系。新奥集团整体财务体系，包括了财务审计委员会、财务管理部门、财务共享中心及财务公司，这些相互独立又互相协同制约的顶层设计保证了财务战略有效嵌入集团战略和业务经营中，管控风险的同时提升了管理生产力和财资力，助推集团产融结合和战略实现。
新奥财务公司作为集团产融结合的资金管理平台和金融服务平台，既需要商业银行的支持，也离不开信息系统的支撑。在考虑了新奥财务公司在经营环境、业务发展、操作流程、风险防控、外部监管等多方面要求，经综合比较多家软件公司专业服务系统后，选取了契合财务公司特点、系统拓展性强、业务操作流程规范、兼具金融机构级安全性的交通银行财资管理系统。新奥财务公司与交通银行签订了财资管理系统服务协议，全面升级新奥财务公司的核心系统，更好地帮助新奥财务公司服务成员单位。
Part 4
伍尔特集团：
轧差净额结算，助力跨国公司资金管理
连接亚太地区与集团的跨境资金管理纽带伍尔特集团（WURTH）为总部设在德国的全球领先的连接材料经营商，目前已在全球80多个国家设立400多家分子公司，其核心业务装配和紧固材料产品系列超过10万种；伍尔特集团联营公司还同时在多元化业务及金融领域为伍尔特集团贡献约40％的销量。
伍尔特国际是伍尔特集团在中国地区设立的亚太地区运营总部，于1995年9月在上海成立，主营国际贸易、转口贸易、自贸区内企业间的贸易及区内贸易代理。作为伍尔特集团亚太地区的中央采购、质量保证和配送中心，伍尔特国际承担着协调整个集团大量货物采购和内外销配给的责任，以确保集团业务条线的高供货率和准时交付。其中，外销占比90%、内销占比10%，境内外采购分别占比40%和60%，面向集团内部采购约占比20%。
伴随经营范围的不断扩大和业务量的稳步增加，集团内部子公司之间的所有收、付事项及其供应商和制造商之间的交易往来日益庞大。伍尔特集团希望进一步实现对亚太区域资金的集中化和精细化管理，尤其是通过优化外汇头寸安排、减少财务成本费用、提高外汇收付效率以获得更高的投资收益。伍尔特国际开始与交通银行合作，应用交通银行创新推出国内领先的集中收付汇和轧差净额结算产品，借助于伍尔特瑞士财务公司的先进系统平台与公司的ERP系统进行对接，实现批量外汇收、付款，并将收、付净额轧差转入交通银行的专户之中。由此公司与交通银行建立了更为密切的银企合作关系，互为战略合作伙伴。
01
创新集团跨境资金管理
早在2011年，伍尔特国际就通过与交通银行合作，率先拿到了中国首批八家离岸贸易试点企业资格，享受贸易税收优惠政策；接着2014年交通银行再度助力伍尔特国际成功申请获得外管局批准自贸区跨国公司总部外汇资金集中运营管理试点业务资格，开展经常项目外汇收支的轧差净额结算业务。显然，交通银行作为国内同业中最早推出全国性集中收付汇和轧差净额结算产品的商业银行，其“蕴通账户”集中收付汇和轧差净额结算、还原申报等业务结合线上与线下的全自动处理模式的领先优势为伍尔特国际带去了福音。
实现资金集中管理和双向互通
公司所有的外汇收、付都需要逐笔向银行申请并递交各类材料，耗时长、效率低。与交通银行合作实现集中收付汇及净额轧差收汇之后，极大地优化了伍尔特国际的收、付汇结算。而且，净额轧差只是资金收付的优化，实际进出口业务并不发生变化，所以不影响现有海关报关流程。通过集中收付汇和轧差净额结算业务，将伍尔特国际与境外经常项目的结算交由集团瑞士财务公司进行代收代付，伍尔特国际定期与财务公司进行资金清算，清算净额即为伍尔特国际的实际收付汇轧差之后的净额收付汇，每月至少轧差清算一次（参考图）。
▲集中收付汇业务和轧差净额结算流程图
在优化后的结算流程里，伍尔特国际与集团境外子公司及其境外合作供应商等各个交易方之间的多笔收付款都将被交通银行集中收付汇和轧差净额结算系统进行自动化处理，并且是包含了轧差收付记录和还原收付信息的国际收支申报等全流程管理。在此基础上，伍尔特国际根据贸易合同、发票、内部记账和还原清单，编制财务报表，顺利通过会计师事务所年度审计。这些基于真实交易和领先的电子化结算流程所产生的财务表现得到了事实数据、经营结果和市场等社会第三方机构的全面认可。
交通银行为伍尔特国际解决了一个至关重要的问题，即伍尔特国际真正意义上对其境内外成员单位的外汇资金实现了集中管理和双向互通，通过国内外汇资金主账户这一特别账户的开设，最大限度地为企业内部调剂资金余缺提供便利，通过减少国际结算交易笔数实现减少集团汇兑成本、国际结算交易成本、降低资金成本和汇率风险，同时减少资金清算因时区不同产生的在途资金，及其派生的利息损失的做法也正是交通银行集中收付汇和轧差净额结算系统的特色所在。
02
集中收付和轧差净额结算业务成就共赢
集中收付和轧差净额结算业务除了在财资管理方面带来的好处之外，还带来了两个重大的意义：一是无纸化促进了资源的节约和环保的净化；二是越来越多的员工将从机械化的工作中解脱出来，去挑战更具意义和价值的岗位。
对伍尔特国际而言，能够顺利开展经常项目外汇收支的轧差净额结算业务是非常有价值的事。当货物、交易、跨境付款等一切在伍尔特集团都实现了打通，这对于伍尔特国际及其供应商制造商、对于银行、外管局都将是共赢的，因为这个渠道让整个交易体系都更加透明。
Part 5
沙钢集团：
创新司库管理和提升财资效能，聚沙成“钢”
江苏沙钢集团（简称“沙钢集团”）是中国最大的民营钢铁企业。沙钢集团坚持“以钢为基、结构调整、优化投资、多元发展”总基调，围绕“做精做强钢铁主业、做大做优现代物流、做好做实非钢产业”三大发展战略，实施创新驱动，加快转型升级。2019年是沙钢集团高质量发展提升年、安全环保攻坚年、基础管理巩固年、改革创新突破年，沙钢集团以安全生产、环保技改为基础，以降本节支、创新挖潜增效为抓手，强化品牌建设，加快技术进步，推进智能制造，实施多元发展，推动企业更加稳健高效发展，为打造“百年老厂”奠定坚实基础。
在集团业务发展迅速和不断创新转型下，相应地，财资管理也需要进行变革。资金集中管理、财务管理机制创新、科技赋能、与交通银行合作，从集团资金统筹到司库管理实践，沙钢财务有限公司（简称“沙钢财务公司”）不断创新发展，提升财资效能，助力集团降本节支。
01
践行司库管理，提升财资管理效能
沙钢财务有限公司（简称“沙钢财务公司”）于2010年3月成立，是经中国银监会批准，在国家工商行政管理总局注册的一家非银行金融机构，注册资本金为10亿元。据介绍，沙钢财务公司是江苏冶金行业唯一一家企业财务公司。
沙钢财务公司从成立以来，坚持创新驱动，积极发挥金融平台作用，目前开展的主要业务包括：吸收成员单位存款、对成员单位贷款、办理票据贴现、转贴现及再贴现业务、代理成员单位保险、同业拆借、电子商业汇票承兑、买方信贷等。沙钢财务公司在集团资金集中管理、资金融通、保险以及金融产品和服务方面发挥“沙钢集团财资管理平台”的独特作用，以司库管理为主，为集团公司降低财务成本、提高资金使用效率、增强集团核心竞争力产生积极的集聚和辐射效应。
在沙钢集团不断创新财务管理体制和运行机制下，沙钢财务公司不仅履行集团资金管理职能，还承担集团资金计划管理、融资管理等职能。目前，沙钢财务公司主要有以下三大财资管理模式：
1
在融资管理上
一方面是有统一的融资计划。各成员企业在每月（年）末将下期的融资计划报送至集团财务公司（集团由财务公司负责初审），平衡、协调、优化组合。沙钢财务公司统一管理集团外部融资，各成员企业对外融资需报财务公司，最终上报集团审批决定。另一方面是注重融资结构的优化组合。沙钢财务公司与多家商业银行结成互惠互利、共进双赢的合作关系，有效地降低了融资成本。比如，与交通银行在授信业务板块合作，帮助集团各成员企业降低融资成本。
2
在资金管理上
一方面是沙钢财务公司在资金使用上坚持全面预算管理，科学编制资金计划，通过采取资金年预算、月计划、周平衡、日控制的管控方式，统筹安排生产经营、投资及筹资资金，在确保资金安全的前提下，注重发挥资金的规模效应，从而降低资金使用成本。
另一方面集团资金由沙钢财务公司“集中管理、统一调配”，实时归集各成员企业账户资金，集团所有融资信贷统一扎口到沙钢财务公司，由其充分利用资金的“时间差”和“空间差”，运用信贷、贴现、转贴现等金融工具，加快资金融通和调度，提高结算速度和运用效率，实现资金的规模效应，使各成员企业的资金在产供销过程中的循环流动更为高效，资源配置更为合理。
3
在保险的管理上
沙钢财务公司原来的业务范围是保险代理，后来延伸到集团保险管理，从保险招投标到出险、定损、赔付协调跟踪等。财务公司根据上年的保险赔付情况，每年进行一次招投标；与多家公司共保，根据价格和服务的具体情况，进行统一招标，明确份额；沙钢集团的招投标计划由财务公司负责，各成员企业则先拟定计划，后上报财务公司，再由财务公司汇总报集团确定。
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银企合作，助力财务公司创新发展
沙钢集团在创新、创优的发展过程中，特别是在钢铁行业调整产业结构、加快转型升级的新阶段，坚定不移地实施“银企合作，共进双赢”的发展战略。
在财资管理方面，沙钢财务公司结合集团的业务发展需求、风险控制、经营环境等因素，经过多方考量，最终选择了有深厚合作关系的交通银行，第一时间就实现了结算系统直联。同时还在现金池、票据池等方面展开进一步的合作。
对于钢铁行业而言，交易过程中票据使用较多，而集团企业在交易中，票据分散在各地，且面额不等、期限不同，在传统模式下，处理这些票据繁琐、缺乏灵活性。通过与交通银行合作，沙钢集团的各成员企业可以将收到的票据放入票据池中生成额度，由财务公司统一管理、调配，有利于实现票据的集中信息化管理、灵活分配使用，实现票据资源共享，提高企业营运资产的流动性，降低财务成本。交通银行在产品和服务上给我们带来了极佳体验的同时，还对我们的业务创新发展起到了引领的作用。
随着沙钢集团业务遍布全球多个国家，境内外人民币资金的相互协调运作亟须解决。沙钢财务公司通过与银行合作开立了跨境人民币资金池专户，并通过限额管理的资金通道实现集团境内外人民币资金的双向互通，在境内外非金融成员企业之间开展跨境人民币资金余缺调剂和归集业务，为境内外成员企业办理经常项下集中收付及轧差净额结算业务。这样一来，打通了集团境内外人民币的资金通道，有利于集团提高全球资金使用效率，降低融资成本，提升资本收益，同时还提高了企业资金管理的便利性和透明度。
财务管理是企业管理的重要部分，而财务管理的核心在于资金管理，资金管理的核心是集中管理。沙钢财务公司发挥集团财资管理平台的作用，以司库管理为主，不断创新发展，在资金集中管理、资金融通、保险、流动性管理等方面，无一不渗透着其服务于集团、统筹协调的高明。其进一步增强集团核心竞争力，产生积极的“集聚”效应，为打造钢铁百年老厂奠定坚实基础。
