大咖荟：智能商业时代，财务人如何实现数字化升级和职能转变？|商业时代|管理会计

　　四川长虹集团副总经理

　　长虹集团财务有限公司董事长胡嘉

　　高效的财务管控体系和平台，是保障集团资金资产有效使用和集团战略目标实现的关键。长虹集团构建了“财务共享服务中心＋资金管理中心”双核驱动的集团财资管理体系，而长虹集团财务公司是这个体系的重要内核。

　　集团的迅速发展给财务体系带来了管控、信息、风险、资源等方面的挑战，针对这些挑战，长虹集团在财务职能定位、组织架构变革、职责分工等方面进行调整，构建适合经营管理需求的财务管控体系。结合长虹集团自身的经营及财务管理特色，梳理财务管理及财务核算工作流程，长虹集团将原集财务管理职责及财务核算职责于一身的模式进行了剥离，将财务数据分析、管理报表编制、资金管理、税务筹划等对公司经营决策提供财务支持的财务工作划分为财务管理；将费用报销、数据录入、单据审核等财务基础核算工作剥离，列入财务共享服务中心的职责，作为独立运作业务单元，并升级为财务云。

　　财务共享服务看上去是对会计核算的集中，核心发生了两个变化：一是整个财务职能的变革，二是引发财务管理工作的革命。

　　财务云既可为长虹集团内部单位提供服务，也可为外部单位提供社会化服务。目前，长虹正基于云计算和大数据技术对财务云进行进一步的研发和创新。

　　上海新时达电气股份有限公司副总裁兼CFO

　　李国范

　　在新时达发展过程中，财务好似导航仪，将企业业务重心由传统制造转向智能制造，引领企业决策和发展，实现产业升级。这也进一步要求财务需要从传统的“核算型账房先生”到“管控型作战参谋”再到“价值型资本运作”的转型创新。同时，企业不断发展，对财务人的要求也在不断提升。

　　我认为财务是个杂家，其必须对战略管理、技术创新、商业模式、营销创新和产品定位等方面都要涉猎，不能只谈财务，当然，财务始终是根本。此外，作为财务总监，一定要有风险管控意识和一定的风险把控能力，具体表现为以下三点：

　　第一，CFO要和企业的CEO形成强有力的信赖关系。不少公司将CFO称为财务总监，其中至少有一半企业的财务总监仅是财务管理者，而非企业战略或业务的决策者，这类财务总监在企业的地位和对推动变革或者创新的影响力有限，所以如果跟CEO有强有力的信赖或者互相认可的关系，或者是企业的二把手，推动变革则会变得容易些。

　　第二，CFO一定要审时度势。近2年开始，很多财务人强调现金为王，这个观点需要辩证地看待，在国家量化宽松行业向上的时候不是现金为王，而是负债为王，很多大企业把负债作为一种信仰，这在过去20年是完全正确的；但是最近2年资金紧缩、行业下行，这种情况下再强调负债为王就有问题，这时现金为王才是对的，所以CFO一定要审时度势。

　　第三，对风险的把控。现在企业包含许多子公司，企业发展态势好，则无影响；倘若发展不好，哪个公司存在“雷区”，具体在什么部分存在问题，都需要识别风险；另外，CFO要敢于承担一定的风险，前面提到CFO与CEO之间需要形成互相信赖的关系，实际上，很多CEO在做决策时，并非像科学实验一样对未来看得非常清晰，可能只是感性地认为在大方向上应该这样做。这时，CFO必须能够承担一定的风险，鼓励CEO拿大筹码下注未来。当然作为CFO，要从理性的角度做出判断，通过数据为CEO提供决策依据，为企业的转型升级指引方向。

　　在财务管理的不同阶段，对财务人员的能力的要求在不断提高，工作重心也截然不同：

　　第一阶段：“核算型账房先生”。新时达是研发驱动型的创新制造企业，对成本核算要求比较高。因此，我们在研发立项之初推行目标成本管理，事前算赢，从技术驱动跨越到市场驱动，从而确保产品毛利率较高，同时对采购进行降本考核，对研发进行新品考核，推动产品不断创新，成本具有竞争力。

　　第二阶段：“管控型作战参谋”。财务要参与到事前管控中，监督预测的执行、动态跟踪业务，即所谓的业务财务，帮助企业出谋划策。我们属于较早意识到要进行财务转型变革的企业，所以我们主张精细化核算管理，一直在推行获利能力分析，对每一单的颗粒度精细到项目、产品、区域、客户、个人，计算对应毛利、应收、存货、费用、获利能力。同时，公司实行月度经营分析，跟踪预算的执行与偏离，采用瀑布图的分析方式协助业务完成目标。

　　第三阶段：“价值型资本运作”。这类财务主要专门做企业的资本运作、并购等，是帮助企业实现1＋1＞2的财务类型。并购不是一件易事，如何挑选并购对象，我认为要重点关注：行业、团队和估值。首先，企业的发展离不开团队成员对企业文化的认可，两家企业价值观是否契合显得尤为重要。其次，从技术研发的层面交流，看技术上是否互补。

　　广东海大集团股份有限公司财务总监杨少林

　　财务共享服务是财务职能在各经营单元中发挥协同和管控作用的重要管理工具，能够穿透到业务的底层，增厚经营支持能力和集团管控力度，是集团财务管理的战略性平台。2015年，海大集团正式启动财务共享系统的搭建。以信息化为载体，打造财务共享服务平台，实现了资金集中管理、集中会计核算、集团税务共享和管理报表共享等，有效地优化了集团财务管控，提升了财务对经营的支持能力。

　　海大集团财务共享服务平台分为费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等模块。目前，机器人流程自动化（RPA）也将在财务共享系统中嵌入，为财务工作节省时间，减少差错。目前，海大集团财务共享服务平台已向集团分子公司提供财务共享服务。系统前端直接面向用户，分子公司财务参与业务审核，共享财务集中到后端，进行交易化处理。此外，海大集团还将相关制度标准融入财务共享服务平台，形成规则和流程引擎，提高了财务数据的准确性，实现了高效财务管控。

　　财务共享服务是把集团分散的财务事项集中在一起处理，价值体现在提升服务效率、降低成本、提升管控能力三方面。而财务共享服务平台的建设也经历了三个阶段：

　　第一阶段是将分散在不同实体、不同地区的财务工作集中到一起，由系统进行自动收付款、记账和报告，保证财务记录和报告的规范和标准，达到会计管控、节约成本和提高财务工作效率的目的。

　　第二阶段是打通财务与业务的壁垒，向采购管理、资产管理、工程管理、合同管理、制造成本管理等业务领域深度延伸，最终目的是业务财务一体化，强调财务整体管控和经营支持。

　　第三阶段是以构建数据共享为核心目标，使财务成为集团级的数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据等与经营管理决策相关的信息，成为集团未来决策的最重要数据支持平台。

　　中国东方航空股份有限公司财会部副总经理

　　李晓宇

　　面临信息科技和财务环境的变化，财务的转型不可避免。东航的未来财务布局为战略财务、业务财务、共享财务一体化的架构。战略财务主要负责资金预算、融资、制度建设等，业务财务是促使财务人员深入了解业务成本和流程，提升成本的精细化管理，而共享财务则集中处理重复性较高、机械化的劳动。

　　2016年，东方航空启动财务共享服务中心（FSSC）的建设，FSSC将东航财务人员集中到单独的财务共享服务中心组织中，通过标准化的流程，使用更强大的信息化系统，实现规模化处理，提升了信息收集、加工、汇总的效率，减少了不必要的沟通、填报、核对的时间，提高了东方航空总部获取基层信息的及时性，从而可以更快速地进行决策。

　　由于航空业特色和企业性质，东航FSSC建设初期就对原有的财务流程进行梳理优化，形成标准规范的财务流程、核算方法、财务表单、操作制度，在关键流程点植入风险控制措施，在业务发生之前进行有效管控。

　　FSSC的成立推动了东方航空差旅平台的搭建，以前员工出差需要自己买票、订酒店，开具增值税专用发票，携带报账很不方便。实现财务共享后，针对差旅费报销，员工只需要将差旅计划提交至差旅平台，不需要自己垫付资金即可完成差旅费用支出，极大地方便员工出行，提高员工满意度。

　　在建设财务共享服务中心的过程中，东方航空也非常重视信息化、智能化建设，通过引进AI技术和财务机器人等工具，减轻非关键工作量，实现人才引入和置换，将财务人员从基础的会计核算业务中解放出来，由核算会计向管理会计甚至向管理者职责转型。智能技术的应用，减少了人力成本和时间成本，对促进财务人员从简单核算向价值创造者、战略决策者转型发挥了很大的作用，通过技术手段解放出来的人员可以深入到业务一线，逐步过渡和转岗，成为既懂财务又懂业务的复合型人才，为集团企业作出更大的贡献。

　　浙江苏泊尔股份有限公司财务总监徐波

　　财务共享服务中心将财务人员从基础的财务会计中解放出来，走到业务前面，投入到对业务的理解中，进而触动了企业财务转型。而近年财务转型也是当下财务界的热门话题，特别是从以财务会计为主，转向以管理会计为主。之所以能够提出这样的改变和做到这样的改变，可以说，是技术的进步推动了企业财务创新和转型。ERP的普遍实施，使得业务流程高度的集成化、自动化，销售收入可以实时体现在账务报表中，业务发生的时间到账务产生的时间大大地缩短了。财务人员能够有更多的时间去做财务预算和分析，看到传统财务会计看不到的信息和发展。互联网技术的发展使得财务会计工作可以集中共享，使财务共享服务中心成为可能，从而促使财务工作效率大大提升。这个转型是一种深刻的变化，基本上是从根部彻底地改变了财务的工作内容、方式、方法，从而提高了财务的价值。

　　将财务会计和管理会计孤立地分开是不可取的。管理会计是财务管理发展的必经阶段，是一个自然过渡、水到渠成的过程。在学术界，我们可以清晰地界定财务会计和管理会计的范畴，但是，罗马不是一天建成的，对企业而言，不能一个大跨步就从财务会计迈入管理会计，这是一个循序渐进的过程，只是因为每个企业的不同，对管理会计的理解不同，管理会计的框架因而也不同。而且，管理会计这一概念和实践其实在欧美，尤其是美国的大型跨国企业二十几年前就已经开始了，大约是20世纪80年代末90年代初逐步扩大。而且，正如我刚才提到的，由于技术及互联网的发展，变革了财务会计的工作，让原来从事财务会计的财务人员能够从基础的工作中解放出来，有更多的时间去做预算、预测，以及理解业务并成为业务的合作伙伴等这些属于管理会计范畴的工作。但这些工作其实原来也是一直在做的，一个企业若要发展得长远，不可能不做预测、分析、成本控制这些工作。财务会计是财务管理的基础，只有将基础做扎实了，管理会计才能发挥更佳的效果，支持企业的发展，管理会计也能更上一层楼。

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