在麦德龙中国经历股权出售长达一整年的动变中，整个公司的管理团队全部保留，至今未见大的流失。
物美集团创始人、多点DMALL董事长张文中博士曾公开称，收购麦德龙控股权，有一个很重要的组成部分是麦德龙团队的稳定和专业。
是什么留住了被收购后的麦德龙管理团队？麦德龙长板B2B业务是如何搭建人才梯队的？物美和麦德龙的团队融合上有了哪些进展？麦德龙的人才培训体系到底有哪些秘密？
《商业观察家》日前专访了麦德龙中国副总裁、人力资源总监张宜业。
张宜业，台湾人，2001年来到上海，2008年9月加入麦德龙，至今已经将近12年时间。去年2月1日起担任麦德龙人力资源总监。
01
整合
《商业观察家》：对物美来说，收购麦德龙看重的是麦德龙团队的管理经验，以及专业的一套培训体系。
在人力资源层面，麦德龙和物美的融合目前有哪些进展？
张宜业：4月份交易交割完成到目前为止，不仅管理团队未变，整个公司从上至下的人才团队、以及麦德龙所有的政策都得以完整保留。包括对于员工的薪酬标准、福利年假政策，及人才发展计划、内部工作流程等，目前都没有做任何的改变。
在人才发展和培训方面，麦德龙近几年做了升级。
其一，领导力人才培训系统升级。
从2012年开始，麦德龙就有专门针对商场经理（店长）的模块式培训计划。即每年会选择大概15-20位有潜力的商场员工，每个月抽调几天时间参加不同模块的培训，持续一整年，以此为公司提供足够多的“已经准备好了”的未来店长。
从今年开始，麦德龙因为和物美的合作，有了较大的开新店计划，在人才上有了更多需求。因此，相比过去，麦德龙的人才培养体系，需要更快速培养、储备人才。
针对开新店，麦德龙特别定义了10个重要岗位，包括客户经理、片区质量经理、配送主管等。并以此开始准备梯队建设。这样麦德龙能够很快速地去响应未来开新店的需求。
近期，麦德龙的店长培养系统的培训对象加入了跨部门团队，让人才有更多领域的发展。
同时，麦德龙也在重新认证一些培训商场，提高培训商场的水平。
除了店长培训，麦德龙的领导力培训体系也在尝试扩充、“往上走”。即开始准备针对高管，即部门总经理的模块式培训教材。帮助中级经理升迁到高管层后的策略、分析、跨部门沟通协调等能力的提升。
其二，在质量方面的“长板”培训，麦德龙开始尝试标准化输出。
麦德龙在食品安全、质量等领域的严谨，零售业内有公认。这源于麦德龙有一系列较完整的质量培训体系。
现在麦德龙在规划和整合内部资源，计划筹建一套质量培训认证体系和标准。除了给麦德龙员工培训之外，未来也可以开放给物美员工。在质量方面的培训，麦德龙和物美的合作日前开始提上了日程。
其三，数字化培训引入。
麦德龙HR部门在去年成立了数字团队，目前主要基于企业微信平台，进行数字化课程开发，编撰、制作数字化教材，实现学习模块、产品知识等在线上平台的快速、批量化部署，为员工提供24小时在线的移动学习平台。同时招募动画专业人才，以动画＋视频＋图片＋文字的多样化形式，提升线上培训的趣味性。
除了移动学习平台，因为今年疫情导致不能出差，麦德龙年初开始尝试用直播方式做跨区域培训，代替原来的教室培训。
本身在人才方面，麦德龙有系统的帮助。比如人才数据系统，在ETWeb平台上，储存了麦德龙每一个员工的资料，包括其履历、每年年度评估、绩效考核、潜力评估等。帮助麦德龙减少纸质化工作。提高工作效率。
未来麦德龙还希望能协同、整合物美旗下的数字化平台——多点大学的资源，共享培训教材、方案等。麦德龙HR部门与物美、多点的HR部门已接洽。
02
企业文化
《商业观察家》：2013年，物美收购卜蜂莲花案“流产”。原因在于卜蜂莲花内部部分中国地区高管不接受薪资待遇降级，与股东方展开谈判，提出补偿要求；北京等地门店员工则担心被降薪、离职而一度罢工、闭店。
物美收购麦德龙，人才团队全部得以保留，麦德龙为此做了哪些工作？
张宜业：从麦德龙德国总部宣布要出售中国麦德龙部分股份的开初，麦德龙就一直很透明地和员工沟通所有的进程。也非常清晰地告诉员工麦德龙做这笔交易的目的——是希望麦德龙在中国能够找到本地化合作伙伴，帮助麦德龙发展。
秉持“充分沟通”的前提，在麦德龙中国股权出售的长过程中，期间好几轮的洽谈，甚至在好几个潜在合作伙伴的谈判中，麦德龙都会让一些比较高层的员工，直接参与期间的多项面谈、访谈。
交易前有一段时间，一些员工当然会有不安，或恐慌的情绪，但在公司与之充分沟通后，麦德龙大部分员工后来都能够欣然接受未来会有一个民企的股东。
交易结束后，张文中博士、徐莹董事长等高管，基本上是每个月都会参加麦德龙高级领导层会议，一直保持密切沟通的节奏。
《商业观察家》：麦德龙有很多关爱员工的基本项，比如除了薪酬，会给员工商业保险、年度体检，各种员工活动，特别关爱女性雇员，疫情特殊津贴等等。
这些薪酬福利措施在赢得雇员点赞同时，也是在加载人力成本，被物美并购后未来是否可持续、长期制？
张宜业：这是长期制的。我们和员工的劳动合同上签订的所有的待遇都不会有任何的改动。
物美这边也一直很清晰地表示，麦德龙所有的薪酬都维持原样，不会有任何改动。
麦德龙每年进行员工敬业度调查，了解员工真实反馈。针对员工反映的问题，HR部门会要求所诉部门拿出行动计划。
曾经有员工提出，公司政策沟通透明度不够。麦德龙每个月的管理层会议因此应运而生——由麦德龙董事会、及管理层宣讲公司业绩、战略发展重点，再由各个管理层下达给该部门的员工，让员工都能够快速知道公司目前的情况和发展重点。
这也是在与物美的交易过程当中，麦德龙员工能随时掌握动态的原因——透明地同员工沟通已成麦德龙公司的基本机制。
张文中博士非常尊重麦德龙的企业文化。到目前为止，麦德龙的官方工作语言还是英语。并没有因被物美收购就改成中文。
唯一的变化是，物美集团内部沟通使用的工具“飞书”，现在开始逐步成为麦德龙内部沟通的重要工具。相比过去我们惯用的“邮件往来”，即时通讯工具的沟通效率更高。
03
B2B人才梯队
《商业观察家》：我们都知道，麦德龙有一套从采购到运营的To B的工业化的供应链，背后是有一支围绕To B供应链打造的强的管理团队。麦德龙是如何建设B2B人才梯队的？
张宜业：此前几年，麦德龙的To B业态，看上去是比较特殊的，国内市场上较难找到同样类型的业态。但现在B2B赛道已挤入众多大平台、大公司。在餐饮客户渠道，有美菜、永辉彩食鲜、美团快驴等。在福利礼品这一块，则有京东企业购、大润发e路发等，还有其它的人力资源平台也在做这块业务。
麦德龙面临的挑战，不仅是要借鉴过去二十几年的经验，还要更快速洞悉变化——能够捕捉顾客需求。以此能持续人才的培养，供给业务提升。
B2B是麦德龙的优势板块，麦德龙B2B管理团队大部分都是内部晋升。对于麦德龙一直做得比较好的长板业务，我们内部有很好的人才梯队，一直有人才可以源源不断地补上去，让长板业务持续做强。B2B就是如此。
针对B2B团队，麦德龙有一套系统化的内部培养体系。
比如面对To B专业客户，其会把专业客户需求作为一项培训内容。以餐饮类客户为例，针对厨师、采购、餐厅经理及餐饮老板等麦德龙现有和潜在餐饮类客户的培训，麦德龙在全国多个城市开设有14个餐饮学院。
而对于销售团队，麦德龙则重点培训产品知识。尤其是麦德龙优势品类，会要求销售团队必须很清楚地了解每一个品类的卖点、竞争优势。比如对于餐饮客户，麦德龙确认了300个商品是麦德龙B2B的强势品类。
接下来，麦德龙会陆续通过视频的方式强化每一个品类培训，将这300个品类变成标准的在线培训教材。
《商业观察家》：B2B更需要团队稳定性，比如美菜网与员工合同期是每五年一签，麦德龙团队稳定性程度有没有相关量化数据？
张宜业：人才管理的工作，流程简单概括是选拔人才－发展人才－成就人才－保留人才。
选拔人才上，是紧贴业务需求来定义各个岗位的关键人才，并通过现在年轻人偏好的社交媒体等数字化工具，去触达合适人才。麦德龙和员工的合同都是三年一签。
发展人才、成就人才方面，5年以来，麦德龙组织了30场职业发展中心，邀请了350多个人，其中70%得到晋升。
保留人才方面， 2019财年，麦德龙中国人才流失率不到23%，而零售行业流失率通常都大于30%。
2019年，麦德龙几乎经历了一整年的交易过程，这一年如此大的变化，但人才流失率甚至比2018年还低。
04
战略
《商业观察家》：麦德龙人才管理体系不断升级的底层逻辑是什么？
张宜业：人才管理的基础必须是能够跟着公司的战略、业务需求去做HR政策。麦德龙的人才配套、管理是紧跟整个公司的大战略走的。
比如组织架构的调整。去年，麦德龙对食品采购部门进行了分拆。
食品是麦德龙重要的优势品类。原来在食品部门安排的人力架构组织是不够的，HR了解公司业务需求之后，在去年做了一些调整。即采购部门把干货拆分成两个部门，把生鲜也拆分成两个部门。拆分部门，分工更细，部门也能因拆分增加更多资源。增加了更多品类经理，从而能够让麦德龙的长板更长——食品采购部门能更加做好干货和生鲜的品类管理和采购。麦德龙门店商品因此能更有丰富性、竞争力。
还比如，HR会和各个部门讨论最新的需求后，新创立岗位，或对岗位说明书重新做规范。我们在B2B、福利礼品部新设立了招标岗位，就是因为B2B、福利礼品部面对的顾客是企事业单位，现在很大一部分业务来自于招标，招标项目多了以后，需要有专门的人，能够了解招标流程、解决需求的专业人才。
《商业观察家》：与物美融合后，麦德龙如何发展To C业务成为市场聚焦点。事实上过去麦德龙也对To C业务有过尝试，今年对发展To C业务有哪些规划？
张宜业：To C业务上，麦德龙现在在借鉴多点的线上数字化能力，比如年初在北京开启线上到家业务试点，希望能通过O2O（线上到线下）方式打开C端。
麦德龙在C端有约1300万个人会员。为了更好地服务会员，我们在市场部的架构下成立了会员部，更有针对性地开发数字为导向的会员业务，进一步在C端拓展。今年5月，麦德龙全新付费会员体系已经在江苏8个城市上线。
《商业观察家》：整体来说，外企有比较领先的管理经验和人才梯队建设，但薪酬、人力成本也是比较高的，从人才实现的人均效率来说，外企达成率如何？民企、外企有哪些可互相借鉴的？
张宜业：从薪酬、福利来看，现在很多民企加上期权、股票、业绩奖金，不一定比外企少。
现在很多民企越来越大，民企在收购外企，从这一点就知道外企的优势是愈发不明显了。
我们需要向民企学习的地方应该是速度、弹性和创新。
以麦德龙中国来说，我们从前是一家比较严谨的德国企业，内部有很多流程、规则。当我们要去做一个项目时，往往会经过很多轮的讨论，在中国零售行业每天都在变化，在时间上没法掌握的话，其实是失去了许多先机。
但对民企来说，很多时候就是“撸起袖子、先做再说”。我觉得这是民企和外企最大的不同。end
