阿里巴巴集团8月15日发布了该公司截至2019年6月30日季度的2020财年第一财季业绩。财报显示，阿里一财季营收为人民币1149.24亿元，同比增长42%；非美国通用会计准则下，净利润为人民币309.49亿元，同比增长54%f；中国零售市场移动月活跃用户达7.55亿，单季净增3400万，全线超市场预期。
阿里巴巴的财报凸显出一个事实：组织持续升级所带来的战略定力，在更大的市场空间中充分释放，并转化为高效的业绩产出。这是阿里巴巴集团保持动力的根基所在。
“拥抱变化”是阿里巴巴的价值观之一，也是其每一次自我升级的要义。它通过企业内部组织设计的持续调整和升级，适应且引领新的经济发展变化。在这种变化的保障下，人才、资金等各种资源的增长和分配、新赛道的构建，与面向十年、二十年后的企业目标及更长期的使命形成了同轨效应。
组织的快速升级变化，体现了强大的战略定力。阿里巴巴集团张勇曾经提出，重构自己，才能“带来业务的重构和市场的重构”。从组织结构上进行根本的升级，是阿里巴巴在拥抱变化的同时创造变化的方法。纵观阿里的发展历程，从发展电商，到布局云计算、新零售，每次组织升级都带来业务的大爆发。
就在今年6月18日，张勇通过全员信宣布了阿里最新一轮面向未来的组织升级，其中包括重组阿里创新业务事业群，盒马升级为独立事业群，钉钉进入阿里云智能事业群。阿里巴巴表示，此次组织升级旨在既保障创新，又保障阿里数字经济体的持续繁荣，它将推动各项创新与阿里数字经济体的生态融合，全面提升其服务能力和增长空间。同时，升级后的组织将进一步优化阿里巴巴的创新孵化机制，为创新的技术、模式和业务“万物生长”提供更好的土壤。
从中可以看出，阿里巴巴通过新一轮组织升级，目标是进一步通人才、通策略、通技术，实现内部子组织与子组织、人员与人员之间更强的创新融合密度，从而让阿里巴巴向新技术密集、新知识密集、资金投入效能倍增的数字经济体方向加速迈进。
这种战略定力所带来的成果，在阿里巴巴财报中，可以通过这么几个维度来看出。一财季，反映新零售收入水平的一项录得167.45亿元，同比增速高达134%，盒马鲜生、天猫超市等业务继续保持高速增长态势。这与对天猫超市和盒马的组织设计密切相关。盒马现在正在针对不同客群需求，探索盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等多个业态，并快速推进基地建设、自有品牌、独特商品研发及供应链体系。天猫超市旗下淘鲜达对传统商超的新零售改造成效显著，8月7日高鑫零售公布的半年报显示，到今年6月，大润发门店线上日均单量达700单，天猫618期间一度突破1000单，门店送货准点率达到99%以上，缺货率低于0.3%。成立不到一年的本地生活服务势头迅猛，本季度增速达137%。
阿里巴巴的组织力还带来成本与费用的有效降低。财报显示，在高增长的同时，总成本和开支累积在总营收的占比为79%，远低于上财季的91%与去年同期的90%。在一个业务布局广泛、规模庞大的企业中，这种效益提升难能可贵，它体现了阿里巴巴具备高度一致的战略目标，通畅的信息和资源流动，比其他企业更少受到组织内部“部门墙”“信息墙”的干扰。这正说明为创造变化而进行的组织升级提升了产业的打通聚合程度，做到价值链的统一和协调，降低了系统内各组织间的交易成本。为推进资金链重构，提升资金使用和投放质量和层次，实现整个价值链收益最大化打下了坚实的基础。同时，通过组织升级所实现的资源集中向培育创新业态倾斜，实现了创新业态关键环节的不断突破，创新成果加快规模化。
而财报还显示，本财季，阿里中国零售平台移动端月活为7.55亿，比去年同期与上一财季分别增1.21亿、3400万，同比增速与环比增速分别为19.1%、4.7%。作为对比，上一财季，阿里中国零售平台移动月度活跃用户7.21亿，比去年同期和上一财季增1.04亿和2200万，同比增幅16.9%、环比增幅3.1%。数据全面增加。
可以说，阿里巴巴的组织升级，聚合更多优势资源，通过重组全域产业链条。重新确定产业链战略环节，修补完善现有产业链的薄弱环节，接通产业链的断环、孤环，实现了产业链的拓展，将产业链相关环节向三四线及农村用户群体延伸，为其提供更先进、全面的技术、产品和服务能力，从而涵盖了经济转型及社会发展各个领域的需求，最终也给阿里巴巴集团自身带来了巨大的市场增量。
阿里巴巴业绩持续增长背后是组织力和战略定力的体现。通过组织升级等一系列自我革新重大举措，阿里巴巴主动把握产业创新与产业链动态组合的规律，促进新兴产业环节培育和产业链重构的有机组合，在产业新环节培育上寻求突破口，从而掌握了引领中国经济社会数字化转型浪潮的主动权。这不仅是一家企业创新力的综合反映和市场竞争力的集中体现，也成为事关中国作为世界第二大经济体的经济升级策略和永续发展的战略选择。
必须承认，这是一种更深刻、更恢弘的战略观和大视野，也是中国在今天这个时代突破种种发展陷阱、超越传统增长模式实现高质量发展的必然。
