企业是比出来的!国企改革赛马机制八大关键点 【双百工程解读9】

企业是比出来的!国企改革赛马机制八大关键点 【双百工程解读9】
2019年09月11日 21:20 新浪网 作者 杠杆游戏

摘要:解读国企机制改革之“赛马”八大关键点

企业是比出来的!国企改革赛马机制八大关键点 【双百工程解读9】

文|刘斌(中国人民大学管理学博士,访美学者,知本咨询董事长)

编辑|亿亿

双百企业、广大国企的机制改革大家都持续关注,也是混改能否真正落地的保障器、试金石。我们上一篇文章《帽子,票子!国企改革,这样创新“对赌机制”》开了个头,今天继续,我们谈谈“赛马机制”。

将军是打出来的,

状元是考出来的。

企业是比出来的。

人生处处充满比赛,只有市场比较的结果才能真正证明每个人的价值。

所以,比赛是个很好的机制,能够自然而然的区分优劣,识别绩效,检验千里马的脚力。如果在国企改革中运用得当,对于提升组织的管理效率和冲锋精神,都会挺有帮助。

关于赛马机制的管理评论,这些年已经很多了,大家可以随意参考。有点欠缺的是,对于“如何在一家具体的国有企业,有系统的落地实施这种兼具竞争、激励和约束的管理机制?操作方法是什么?”这些实践问题,还没有一个方法论上的答案。

我们今天就补上这一课,讨论一下赛马机制设计和实施方法。

体育中的赛马游戏很多人都见过,企业里的赛马机制不少人都听过。然而真实的赛马可以全球统一规则,但企业林林种种,赛马机制搭建就需要多动脑筋,个性设计。我们认为,这里面有八大关键点需要掌握:

  1. 马队

赛马,首先需要有选手。体育场上的选手是单个的马,比的是个体。企业管理中要比的是业绩,所以选手是团队,我们称之为“马队”。

马队的头,也就是企业比赛团队的负责人、领头人,叫做“马队长”。团队的其他成员,都是队员,形成“马群”。

企业里如何寻找“马队”和“马队长”呢?简单来说,就是找到和确认那些业绩清晰可见、职能边界清晰的组织、单位、部门,同时,最好是它们之间可以进行横向成绩比较,便于比赛的顺利进行。

比方说,在我们都熟知的永辉超市,马队就是根据销售收入差异,把不同的店面划分为A、B、C等几类,店长成为马队长。永辉的赛马机制就是将可比店面类型中进行的,区长与区长比赛、店长与店长比赛、小店与小店比赛。

我们确定马队和马队长,就是要形成“干部领跑、全员赛马”的基本局面,让每个企业员工都参与到竞争和比赛中来。

企业是比出来的!国企改革赛马机制八大关键点 【双百工程解读9】

  1. 赛道

有了马队,就需要赛道来配合。这是因为不同性质的马队,需要的竞争规则是不同的,赛道的宽度和长度自然要区别开。

龟兔赛跑,可以是一个好故事,但企业内部赛马机制,就不能把两类完全不同的下属单元放在一起竞赛。

赛道的管理,要先做好对宽度的设定。这就取决于企业内部按照不同的业务类别、组织规模、发育情况等参考指标,把马队进行分类排列。

做到横向可比,又能保证每类赛道里都有不少于“6-8匹”战马可以比赛。否则,要么赛不起来,要么比着没劲。

赛道的管理,再要做好对长度的设定。就像100米短跑选手和万米中长跑选手,他们的能力是不在一个距离里丈量的。企业内部,有的组织业绩需要即时反映和比较,比如市场销售和订单;有的组织业绩需要多年积累和沉淀,比如研发和创新。那么这些马队的比赛时间和业绩衡量尺度,就需要进行调整。

  1. 赛制

赛制和赛道有一定关系,这个环节是要明确在一年之内如何循环往复的开展比赛,让各个马队都有章可循。

很多朋友熟悉网球、高尔夫等职业运动,也有朋友关注NBA比赛的赛制。这些比赛都是通过在一年内的、大量反复进行的单项比赛基础上,通过全年的积分总和,来确定运动员或者运动队的排名和冠军归属。

把这些赛制规则引入企业的赛马,就很有意思。我们可以开展“月度小赛、年度总决赛”的双循环比赛逻辑,能够每个短的时间内产生小冠军,年度产生总冠军,让企业马队都有机会在不同的时间、以不同的方式崭露头角,充分激发战斗热情。

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  1. 赛规

那么,用怎么样的规则来确定企业赛马的冠军,又如何来识别最后一名呢?这是整体赛马机制的重点。

赛规,实际是一套衡量指标体系,能够确保在每一个单项比赛中,各个马队都能公平的得到自己的成绩。

体育赛马规则简单,那就是“速度”,用时间来衡量。企业业务特点不同,指标体系的搭建侧重点就不会完全一样,甚至有天渊之别。

一家零售型的企业,对店面进行赛马,比赛成绩的规则可能都包括销售额、收款、商品库存、坪效等几个维度;一家制造性企业,对车间进行赛马,比赛成绩规则就可能改为产量、品质、消耗等指标。

企业主要根据自身特点定义评价指标,但宜少不宜多,宜简不宜繁。方便比较,也方便马队参照核心指标调整绩效行动。

下面是公开引用的永辉超市小店赛马评价指标,大家可以自行参考和评价。

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  1. 赛绩

赛马机制的特点是公开透明,让观众和比赛的参与者都能及时看到每场比赛的结果。

企业赛马管理,要体现三个成绩规则:

  • 公开

所有的考核衡量指标,每个参与团队的成绩,都全部向企业成员透明披露,及时反馈,并且要随时接受查询、质疑。正是因为赛马关系到每个马队的面子、票子、位子,所以公开透明、公平合理的赛马成绩,对于每个成员都重要。

  • 排队

关键是赛。比赛就有胜负,成绩就有高低。竞争性激励,首先体现在排名、排位和排队上。企业要定期及时披露每一次比赛的结果,并且按成绩高低,确定马队的排名,看看谁是冠军,哪些马队表现出色,形成一种“看板效应”,让大家自己去评价,“不用扬鞭自奋蹄”。

  • 归零

什么是归零呢?是说每一个年度的赛马周期结束后,上一年的成绩,无论有多好,或者有多差,在完成考核后,自动清零,不再计入下一年的基数。

为什么如此?就要防止“马太效应”,确保每一年度的比赛都能够在公平的起点上从头开始,暨不能让优胜者躺在之前的业绩基础上,也不能让暂时落后者根本没有机会超越。这样的比赛才有意思,才能持久。

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  1. 重奖

既然是比赛,对于胜利的和领先的选手,一定要有足够强的吸引力,引导大家奋力向前。

在体育比赛中,会设置不同级别的奖金,冠军的奖励会足够大,除此之外,由于有媒体参与,在运动员个人名誉上的发展也很大。

企业赛马也是同理,需要为跑赢的冠军队伍准备足够强、足够多的奖励,同时,也需要利用企业文化、宣传力量,在公司内部形成学习标杆,比学赶超的氛围。通过各种仪式,让竞争优胜成为人人看中,个个向往的工作方式。

  1. 淘汰

有奖励,有一定有淘汰。通过赛马,选拔和识别出优秀的马队和干部,这是一个方面;这个机制更为重要的作用在于,如果持续在赛马过程中表现不良,进展缓慢,或者持续垫底,那就必须“淘汰”。

这是竞争的结果,国有企业的改革要出长效,激励优胜不算太难,但是能不能按照赛马的结果,刚性淘汰不达标的马队?不同企业区别就很大了。

末位淘汰制度,由来已久,很多企业执行不好的原因,一是评价体系有很多主观因素,导致衡量不科学,大家感觉不公平;二是企业的文化氛围没有形成能者上、庸者下的广泛共识。

现在我们有了赛马机制,可以通过比赛持续改进和优化这两个问题,打破能上不能下的怪区。

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8、裁判

最后一个,The Last But Not Least,是关于如何公正、公平的进行赛马评价。如何当好裁判呢?

赛马很严肃,所以裁判就不能太随意。这里包括两层意思。

首先是成绩衡量的方式,能客观就不要主观,能用第三方指标评价就不用主观上级评价。赛马的评价指标,选择那些可以直接从客观世界取得并且大家认同的数据,同时,比较的是核心指标,而不要面面俱到。

其次是裁判要有广泛的代表性,可邀请马队成员、职工代表一起参加,共同评价。同时,要有质询和投诉机制,保证赛马过程出现异议时,可以得到有效评判。

将军是打出来的,

状元是考出来的。

企业是比出来的。

我们今天给大家介绍了企业赛马机制设计和实施八大关键点,期待各位可以通过这个创新机制,推动本单位的机制创新,实现人人参与,干部带队,万马奔腾!

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