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以华为等为例,谈知本的逻辑

以华为等为例,谈知本的逻辑
2020年08月11日 14:31 新浪网 作者 杠杆游戏

  嘉宾| 杨杜(中国人民大学商学院教授、博士生导师,“华为六君子”之一)

  本文根据第七届杨杜论坛暨知本峰会上演讲内容整理,仅作交流之用。

  上节讲到(从资本论到“知本论”,超一流企业卖什么?),本节继续。

  我们把《知本论》的概念分成14个部分。知识、知本、知本主义、知本家、知产者、知识资源、知识价值、按知分配、知识创新、知识管理、知识平台、知识雇佣资本以及后面的两个权利:投资权和投知权,这就是一个整个的《知本论》体系。

  第二个想跟大家说,你有了这样一套理论,一套主义,你的价值怎么实现呢?我们按照知识管理三个维度来讲。刚才我讲的还可以从另外一个角度来讲:一个是认知维,就是你知道什么怎么表示;第二个是存在,就是知识存在在哪个层次。

  个人、团队、公司呢?还有行业叫公司之间,所以第三个维度又变为了价值的维度。就是你的知识值不值钱,能不能变为非知识,所以在这过程我们讲知识形式的变化,认知维上下可以变。

  语言、数字、潜质、未知、意念都行,这个循环里就产生了不同层次的变化。个人的变为团队的,团队的变为知识的,知识的变为公司的,公司变为公司间的,再变为社会的。

  存在维度上又有各种不同的做法,我们怎么去管理它?当然还有一个是未知,我们怎么创新,所以在这过程中,我们讲的是知识的价值,也就是知识的管理。

  比方这次,今年的黑天鹅,就产生了这个知识可能是这数据吗,人们就开始追求数据的真假,事实到底怎么样,外人不得而知。

  在这里我们讲的是什么?就是知和行。你知道了有了数据要不要做什么,最终是靠什么,我觉得不是靠知行合一,就是不靠心学。

  德鲁克在讲管理的时候讲的什么?管理的本质不在于知,而在于行,管理的证明不在于逻辑而在于成果。

  我给大家说的是,你有没有管理,管理的存在不在于知、也不在于行,必须有果才知道你知和你行了,没有果什么都不算。

  我给大家说一下我的定律叫:有因不一定有果,有果一定有因,有知不一定有行,有行不一定有果。

  但反过来就是对的,有果不一定有知。我们再去算你的知识成果,到底有没有价值。所以我们讲知识变为非知识才有价值,光在知识圈里转是没有用的。

  比方说卖一本书,20块钱一本,到底谁拿钱来了。按这个比例,你会发现创造知识的作者拿的比例最少。所以到底谁在拿知识价值,谁在创造知识价值?

  围绕这个我们觉得,这里面肯定是市场形成的。按这个道理,可能零售商拿得还最多。所以这里边产生对知识管理的不同的点,比方说有的地方就是:我又写书、又印刷、又销售,我全拿了,现在知识管理有很多这种出版公司,包括各种顶尖杂志都是在做,他在管理知识,然后把作者拿过来。

  所以在过程中我们想,有知识、有必要知识、有知识增值,按这个来走,知识才能真正的管理起来。

  比方说我举一个简单的例子,说是过去在鲁国有姓施的一家人,长子有学问,去了齐国,给他讲仁义。齐国的国王他特别喜欢仁义,他就成了老师了。

  他的次子懂军事,跑到楚国讲兵法,而楚国的国王特别好斗,特别喜欢军事,他就成军师了,另外是姓孟的一家,长子还是搞学问去到了秦国。跟秦王讲仁义,秦王说,这么过,我国家没法玩了,他还四处讲自己的东西,说那边还有成功的,结果弄一躬亲。

  他的次子军事上相当可以,跑到了魏国,魏国是个小国,跟他讲兵法。魏国说我自己活都活不了,还跟别人去打,根本不可能。所以他还去讲,最后足刑把脚给砍了。

  也就是说知识类型一样,应用对象配的不对,所有的成败结果会出来,前两个是成功的,后两个是失败的。也就是说有知不一定对,用知才是核心。所以知识无对错成败靠用法,这是我们讲的知识管理的一个概念。

  我们同样一个东西能不能增值,就看你用在什么地方。用在染布这个地方,漂染冬天不冻伤可以;用在打仗,出来的东西可能比这个价值更高。这就是我们所讲的,怎样用知识,用在何处。

  你是把炸药用在爆竹还是枪炮,把特细的这种手艺活用的微雕上,还是手术上、芯片上,这些我们都需要认真来考虑。

  比如卖螃蟹,商家经常喜欢在螃蟹身上绑一根很粗的绳子,还搁水里弄的特重,绳子卖的就是螃蟹肉的钱。这就是用在不同地方的麻绳的价值。

  所以,你有什么样的知识、能不能转化:货币化、职权化、资产化、资本化,当然也有的人不想这么转化,想自得其乐、自我实现,有自己的幸福我们觉得也行,但是在企业里边是比较麻烦的。

  所以在这过程中,我们知识管理有很多的化,今天我不去展开讲,有四化再加四化再加四化

  我比较强调后面的知识价值的四化。

  在这过程中,我们靠什么能把知识的钱拿来呢?有知识付费、数据付费、情报付费、产权付费,还有数字货币以及数字资产,这个东西慢慢成为这个社会的主流。

  在这过程中,我们和过去老董多长时间给多少工资,这个是不一样的,知识有自己的评估的模糊性,价值实现的不确定性,以及价值是不是值,不是靠你,是靠对方的需求做。

  以及最后,这个知识现在衡量不了,以后能衡量出来你是不是给人家补偿,补发一些东西等等,这样是不同的价值实现。

  一个国家也是一样,你在哪个层面上,比方说像美国这种消费国,他管规则、管金融、管军事、管技术。生产国就是中国,世界制造大国,勤奋、装备、人口、技能。

  那么当然还有就是,那个地方有很多资源,卖这个的。但是你没有权利、没有控制知识的规则、你可能就是被别人吃的。

  在这过程中,我们中国如果想走上去,就是由过去的劳本论再跳过资本论,往知本论升级要做的事情,这个过程中我们首先要投入,这是国家的投入。

  中国现在相当不错了,已经投到世界第二位,但是比美国现在看还差不少。不仅如此,我们企业里边来看,真正在微观层面、在知识高科技里边美国投入是相当多的。

  前30来名里,只有华为一家是投在前面的。可见我们未来还得在知识的投入去做,但是光投入不行,我们得产出。

  所以科研投入要有,我们为了是知识竞争,有了知识竞争你必须有产出。所以我现在比较强调产出,没有知识产权没法挡别人,权力不在里边。

  第二个是人才队伍,因为有些知识剥离不出来的,它有没有这样非常厉害的世界级的人才。

  第三个就是你投入那么多是否有利润,应该有合理的高利润水平。

  第四个有了这样东西,你有核心竞争力,就是未来还能发展。有很好的企业支撑,让我们企业能够良性的循环产出。

  当然,目标也好、价值观也好,不能是股东利益最大化。股东利益最大化他就不往长期走了,而是客户利益最大化,企业的可持续成长的最大化,有了这样一个目标,你才能再回到前面我们讲的科研投入的占比,必须是多少我才能赢,必须产出多少我才认为你是人才。

  那么在这过程中就产生了:投知和投资、知本和资本怎么样的循环机制,才能让企业真正的吸引人才、产生很好的知识价值和成果?

  我们就分4个阶段:

  刚开始你企业没钱,要勒紧腰带搞研发,不能弄了就吃掉或者去买点什么房子跑到金融层面。也不能去都把它分红都给了别人,我把钱要留下来继续搞研发。

  第2个有钱了要干啥?要把钱留下了继续搞研发。那是华为所讲的,我不能低于营收的10%,我要搞研发,我们企业平均现在涨了不少了才2%,你怎么可能跟别人去竞争。

  第3个就是员工持股,知本咨询研究比较多的就是混合所有制,员工持股里边你有了收益,并不是这些人就是有了分红的。有了分红还得投入,你是这样的股东吗?不是这样股东,我凭什么给你股权?

  但是在这过程中,我们第4个就非常要紧,我给谁股权?我们在知本管理里边讲的是,我给知识贡献者员工持股,光是官高,我们就不给了。

  这就是我们在华为公司基本法里边,最早的时候叫资本知识化,知识资本化,让它转起来,然后权力智慧化,智慧有权利化让它转起来。

  这个企业才是一个良好的循环,那么在这过程中我们想的是什么,就是国企混改的核心内容

  就应该在这个层面,让它形成一个良好的循环才行。

  既然如此了,怎么才能做到按知分配呢?大家很了解,我们平时讲的是按劳分配,按劳分配讲的是事前分工事后分利,你干多少活按劳分配多劳多得。

  实际上这个特别容易产生平均主义。第二个我们大家都非常熟悉,是按资分配,就是你投多少资后面可能获多少利。比方说红利,包括你投资多了,你有董事会的权利职权等等,但是这样的问题产生在哪,容易比较僵化。

  原来投了多少,不管过程中做的怎么样,依然会按照这种比例去分配和占有权利,过于承认过去的功劳,对新来的人新创造的贡献,往往不容易在按资分配里边去体现。

  所以这样产生的这种企业机制,就不太具备活力,或者说按这套东西来,你们很难超过发达国家这样已经走在前面企业。

  所以我们讲,传统的按劳分配和按资分配都应该进行一定的创新和改造,如何按知分配,按知分配是什么,就是企业里边总有一批人从来没有被剥削过,资本家拿走了剩余价值,他拿走了知识价值。

  在工作过程中,学会东西进步的人,可以自己去办公司,各得其所。在这个过程中劳动不但创造了产品,还创造了人。这是恩格斯所说的,那就不是光是马克思说的劳动创造产品、创造剩余价值,而剩余价值全被资本家拿走了,不是这样。

  在知识型企业里边,劳动过程中提升了自己的知识和能力,创造了更多的价值。你自己拿走去做就不会被剥削,而这批人我们想正好是现在这个企业非常重要的,按知分配的这一批人,企业要有新的这种分配机制,既不是按劳也不是按资。

  对高科技企业、知识型企业非常要紧,这样既没有过去那种按照劳动所产生的平均主义,也没有按照资本所产生的僵化问题。

  按知分配,到底知识贡献是什么,股权可以给他配比,职权也可以给他配比,两个都是动态分配机制,这样我们认为按知分配更灵活和更有激励性,那么在这过程中会产生什么呢?

  按知分配不像出了多少钱那么明确,也不像干了多长时间的劳动那么明确,它有模糊性。也正因为有模糊性,我们要怎么去操作,就是让企业你自己的机制踩对。

  有时候我们讲简单点,按劳的把劳动、把工人那一块去掉,按资本把资本这块剩下的,我一定留下部分来给按知应该分配的部分,这样来讲就变为了:留知不留人。

  人可以走知识留下,或者叫留价值不留人。人是流动的,价值是要留下来的,这就是按贡献分配,按知分配所产生的新的机制。

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