文|成方舟（知本咨询任期制与契约化管理改革首席专家）
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根据《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引操作指引》（以下简称“《操作指引》”）的基本要求，任期制和契约化管理经理层成员的薪酬结构，包括年薪（基础年薪+绩效年薪）和任期激励两大部分。
实际上，薪酬制度是开展任期制和契约化改革的核心要点与难点所在。薪酬设计做不好，会直接影响经理层成员的利益和激励，容易影响经理层成员干事创业的决心；甚至会让经理层成员产生较大抵触，直接导致班子上下无法达成共识，改革工作根本无法推进。
如何结合政策要求，科学规范地设计薪酬制度，既能够保证改革的合规性，又能够用足用好政策，做好对经理层成员的激励，推进改革工作的实施和落地，有如下三大问题需要注意。：
1. 不得涨薪或变相涨薪
根据国务院国资委官方政策解释：“推行任期制和契约化管理不得变相涨薪、借机涨薪，可以结合企业经营业绩情况、市场水平及内部分配政策等因素，坚持业绩导向，按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，逐步实现市场化薪酬水平，重点形成强激励、硬约束机制，进一步强化业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。”
许多经理层成员看到上述政策规定，马上就对任期制和契约化改革“退避三舍”，认为搞改革，既没有直接利益又存在诸多限制；或觉得既然如此，”也就是搞“形式改革”而已，因而“事不关己，高高挂起”。
实际上这种理解并不全面。“不得涨薪”规定的立意，是从政策规范角度上避免改革过程中的风险，特别是潜在的廉洁履职的风险，避免经理层成员借助改革谋取私利。
但“不得涨薪”绝不意味着“工资帽”。任期制和契约化改革的初衷，就是激励经理层成员拥抱市场，干事创业，取得更好的业绩并获得更好的回报，因此当经理层成员业绩考核表现出众，超额完成契约约定的业绩目标时，一定要按照“干得好，拿得的多”的原则，刚性兑现激励。
具体地说，即年薪（基本年薪+绩效年薪）的总和基数应保持原有水平基本稳定不变，但在年薪基数的基础上，当业绩责任表现超出预期水平时，要能够将出色地考核结果与薪酬挂钩突破上限。
2. 严格与考核挂钩，以绩效薪酬为主
无论是按照《操作指引》的明文要求，还是开展激励约束的需要，在核定经理层成员薪酬比例时，均应严格按照绩效年薪占比不低于60%的比例设定，从而确保薪酬与绩效挂钩能够落到实处，适当拉开收入差距，解决“大锅饭”的问题。
但是，改革实务中许多试点企业基于历史或现实原因，往往会在执行这一比例时“打折扣”，导致合规性问题，常见情况包括：
①企业经理层年薪总体基数相对较低，严格按照40：60的比例，会导致经理层成员月度发放的薪酬水平过低，无法正常生活履职；。
②企业经理层现有基本工资和绩效工资的比例达到50：50，甚至60：40，基本薪酬相对较高。在不能涨薪的要求下，会导致经理层成员月度薪酬下降，各岗位成员出现较大的抵触，导致改革无法顺利推进。
实际上，要解决上述问题，完全可以在保持薪酬比例符合政策规定的情况下，通过设置绩效年薪计提等灵活的薪酬发放机制（即将部分绩效年薪按月发放，年底经考核多退少补）的方式，既避免了改革不合规，又能满足经理层成员生活履职的需要，而不必在执行政策时“打折扣”，“打擦边球”。
3. 做好增量任期激励
任期激励是《操作指引》中明确的经理层成员薪酬的一部分，但《操作指引》中只明确了：“任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入”。
对于任期激励到底应该是从现有年薪中扣除并在任期结束后递延兑现，还是按照增量部分独立于年薪之外，许多试点企业都存在不少困惑，也曾经存在过不同意见和讨论。
在市场化经营机制改革的早期实践中，少部分企业选择了将任期激励理解为从现有的绩效年薪中每年拿出10%-20%，累计至任期结束后统一考核并发放。
但随着改革的深入推进，各级国资系统、企业集团、试点企业均发现这种任期激励的核算和发放形式存在如下问题。：
1 ①双重考核的问题
采用从绩效年薪中扣除任期激励并递延兑现的形式，不符合业绩责任考核的基本思路。根据考核与薪酬挂钩的基本原理，绩效年薪应当和年度业绩责任考核挂钩，每年兑现；而任期激励则应当和任期业绩考核挂钩，经任期考核和离任审计后兑现。
如果采用上述方式，相当于将绩效年薪中的一部分进行了两次考核，导致年度和任期业绩考核缺乏独立性。
2 ②缺乏激励的问题
任期激励既然被定义为“激励”，就天然具备“增量”、“独立”、“与考核挂钩”的属性，要发挥激励经理层成员干事创业，长远思考，为任期负责的作用。
如果按照上述“左手倒右手”的形式，从绩效年薪中扣除，无论经理层成员做的好还是不好，任期激励部分是超额发放还是降低水平，只是对年度绩效薪酬的“放大”或“加杠杆”，其约束作用和“对赌”性质占据主导地位，激励效果反而十分有限。实际上，经理层成员会认为上述形式是对自身应得绩效薪酬的“再考核、再约束”，往往起到负激励的效果。
③难以执行的问题
采用“左手倒右手”形式核算任期激励，还会导致改革难执行难落地的问题。一是基于上述“双重考核”、“缺乏激励”的问题，本身就容易导致经理层成员对改革产生抵触。
更重要的是，“左手倒右手”会导致契约化管理的“契约”存在无法履行的情况。
例如：某经理层成员连续数年度业绩责任考核表现正常时，将其部分应发绩效年薪累计到任期激励部分，但当此经理层成员在任期最后一年考核或任期考核过程中出现不合格的情况，根据政策要求应当退出经理层岗位，并不予发放全部任期激励。此时就会存在按照契约应刚性兑现全部绩效年薪，但同时根据契约又不应发放任期激励的矛盾，导致契约化管理无法顺利执行。
为了更好地发挥任期激励的作用，将任期制和契约化改革做实做好，面对上述问题，在实务中各级国资系统、企业集团、试点企业均选择了将任期激励独立设置，按照实发年薪的一定比例累计在额外的激励账户上，任期结束后结合任期考核和离任审计的结果发放。
当然，采用增量任期激励，也会有试点企业心存疑虑，例如任期激励怎么发？能不能发下来？做了增量是不是相当于“变相涨薪”。因此，也产生了需要解决的现实问题。但要推进改革，就必须通过良好的机制设计解决这些问题，才能将增量激励落到实处。
1强调增量，和业绩增长匹配的问题
增量任期激励并非“变相涨薪”，而是在良好完成任期业绩责任，促进公司长远发展的基础上发放的激励薪酬。这就要求在任期业绩责任设定时，不得将年度业绩考核的指标简单叠加，而是提高标准和要求，一方面在年度业绩责任的累加额上再适度提高指标水平，另一方面要设置关注价值创造、中长期发展战略、风险控制类内容的指标。
2高风险难约束的问题
任期激励既然为额外的增量，就应当防范存在的工资超发、道德风险等各类风险，建立完善的约束机制。
一是要明确任期激励的发放条件，对于任期考核不合格的，坚决否决任期激励；
二是可以建立风险抵押的机制，匹配追索扣回的办法，确保发的出去，但出现问题也收的回来；
三是可以结合实际充分运用“科改”、“双百”、“两类公司”等其它国企改革背景和有关政策，建立工效挂钩的工资总额管理机制，或部分具备条件的企业可以建立增量工资总额的单列机制，确保任期激励“发得的出，发的得好”。
从实务角度来看，增量任期激励业已成为目前任期制和契约化管理过程中对于经理层成员薪酬管理的共识和普遍做法，应当在准确把握政策，建立匹配机制的基础上，建立良好的任期激励机制。
实务中多数企业普遍选择的增量任期激励是按照实发年薪的10-30%逐年累计，试点企业可以根据集团公司要求，结合企业实际确定，并匹配对应的业绩指标要求。
把握上述要素，核心就是要从薪酬架构设计角度，对任期制和契约化管理的经理层干部做好激励约束，匹配对应待遇，真正将改革落到实处，激发经理层成员干事创业，开展市场化经营的活力。
