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编者按：卡夫亨氏近年来面临多项挑战，可谓是祸不单行。先是由于消费者日益减少加工食物的购买导致其销售和利润大幅下滑，接着，该公司又出现会计问题，受到了美国证券交易委员会调查，又被全球信用评级机构于今年初将债信评级降至BBB-。本文梳理了卡夫亨氏近些年的发展历程，带你了解原本的国际知名品牌、美国食品巨头何以逐渐衰落。文章译自Medium，作者Eric Gardner，原标题Kraft Heinz Is Dying a Death by a Thousand Cost Cuts。本文共分为上下两篇，此为第一篇。
延伸阅读：大量削减成本之后，卡夫亨氏的情况反而更糟了（下）
卡夫亨氏(Kraft Heinz)内部发生了什么让情况变得如此糟糕？卡夫亨氏是美国最大、最知名的食品公司之一，并且被美国最受欢迎的投资者之一资助。但在今年2月，卡夫亨氏宣布2019年净销售额下降2.7%。就在一年前，由于奥斯卡·梅耶(Oscar Mayer)和卡夫(Kraft)等传统品牌未能跟上消费者口味的变化，该公司减记了154亿美元。在管理层拒绝削减股息后，该公司的长期债务评级被降至垃圾债券级别。对了，它还因为谎报财务业绩而受到美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)的调查。
在一次回顾过去一年的电话会议上，其CEO傅玫凯（Miguel Patricio）告诉投资者:“2019年对卡夫亨氏来说是非常艰难的一年。目前的情况与四年前大不相同，那时公司的年度报告标题还是“卡夫亨氏报告称，整合进展良好，财务业绩稳定”。
那么这当中发生了什么?要理解卡夫亨氏的衰落，你需要了解该公司的发展历程，以及它的预算编制方法与传统的快消品公司有何不同。
私募股权公司来了
这一切都要追溯到2013年巴西私人股本公司3G资本(3G Capital)介入时。这家公司因创造利润而赢得了声誉。和大多数私募股权公司一样，它的模式也是基于现金流和成本削减。总体策略是这样的:
1.确定一个3G公司管理层认为可以更有效管理的成熟品牌。
2.用别人的钱来收购它。
3.通过降低成本使其效率最大化。
4.利用由此产生的利润为更多交易融资。
该公司曾用同样的方法把汉堡王和百威变成了提款机。它向外部投资者出售了1200家汉堡王门店，并裁减了近3.6万名员工。三年内，净利润增长了34%。2014年，一位分析师告诉《彭博商业周刊》:“这些在汉堡王上似乎奏效了，于是人们开始质疑其他在快餐领域的策略。”
2013年，在美国最受尊敬的投资者沃伦·巴菲特(Warren Buffett)的资助下，3G以约230亿美元的价格获得了亨氏(H.J. Heinz)的控股权。两年后，该集团又以490亿美元收购了卡夫(Kraft Foods Inc.)。于是美国第四大食品公司拥有了一系列稳定的品牌，包括热狗品牌Oscar Mayer、零食品牌Jell-O、咖啡品牌Maxwell House和坚果品牌Planters。“这是我的交易方式，”巴菲特在交易完成后说，“合并了两个世界级的组织，为股东创造了价值。”
英国《金融时报》描述了接下来发生的事情:
自2013年以来，卡夫和亨氏解雇了一万多名员工(占员工总数的五分之一)，关闭了七家工厂，凸显了在食品工业中产生最高利润率所涉及的人力成本及其带来的巨变。3G的创始人通过大胆的收购，改变了啤酒、快餐和食品制造业。随后，他们对成本进行了严厉但有纪律的打击控制，大幅提高了盈利能力，并为股东带来了高额回报。
这种“对成本的残酷但有纪律的打击”有一个名字:零基预算（zero-based budgeting）。它背后的逻辑令人信服，但同时也与品牌快消行业的整个商业模式相违背。（注：零基预算的基本特征是不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。）
零基预算是如何运作的
传统的企业预算来源于历史信息。假设你负责卡夫的店内营销。去年，你在各种店内营销活动上花费了1500万美元。在分析了通货膨胀率、竞争对手的数据和新产品的分发情况之后，你估计还需要50万美元的额外资金来支持业务。你的老板同意了，因此你得到了预算。
这种方式的零基预算行不通。在零基预算中，公司的每一笔开支(从店内食品样品到用到的文具)都被归入一个特定的类别。每个类别都指派了一个经理，由他从头开始编制预算，为每一笔开支负责。对预算进行分析，并授予上限。然后，根据他们在限额下的支出情况来激励经理们。
其结果是在公司花费上毫无人情味的核算。
在最初的几年里，卡夫亨氏减少了超过17亿美元的年度支出。这包括私人行政飞机等过度开支，还包括取消一些不太贵的东西，比如在休息室里拿走免费的卡夫零食，每个员工每月最多只能打印200页纸。员工们可能讨厌这种方式，但投资者却喜欢它。根据美国伯恩斯坦研究院（Berstein Research）的数据，食品行业每销售1美元，通常能赚16美分。而在新体制下的18个月里，3G每卖出1美元，就能赚26美分。
记录和分配职责本身并没有错。事实上，10到15年前，你几乎可以肯定地说，许多快消公司都有些膨胀的。但这种方法有三个问题:
1.它假定基础品牌独立运营，拥有稳定而强大的业务基础设施，且两者都能以更少的成本做更多的事情。
2.它忽略了一个事实，即传统品牌，即卡夫亨氏几乎所有的产品组合，都需要促销支出来维持过去的销售业绩。
3.它没有考虑到企业不是线性的。它们是相互依赖的过程的集合，每个过程都或多或少影响总体。解释和合理化每一项支出并不总有可能，因为结果往往取决于许多因素。
第一年，市场营销和推广支出的削减可能不会产生太大影响。改变不是一蹴而就的。一开始的成功意味着连续三年的削减——因为，他们会觉得没有理由不这么做。经理也被激励着如此。在现实来临之前，一切都很好。而在不断变化中，传统品牌的推广支持减少了，这将是一场灾难。突然之间，销量骤减，管理层被迫承受了十年来最大规模的资产减值。
创造真正的价值
快消公司的价值在于它们环环相扣的部分。一个公司可以通过一场厉害的营销活动打造世界上最好的产品，但是如果不能持续地生产出好产品，那又有什么意义呢?以下主要业务流程驱动着消费品公司:
1.研发:创造消费者想要的产品。
2.生产:研究如何大规模生产改进后的产品。
3.供应链:确保你有足够的原材料来生产产品。
4.运输:把产品送到顾客(零售商)手中。
5.销售: 通过谈判和定价确保产品取得对顾客来说最佳的位置。
6.营销:通过广告来提高消费者的意识和需求。
零基预算是为了使每个流程成为其当前状态的最有效版本。但是，不管零基预算在理论上是如何运作的，业务流程都并不是独立的。如果企业得到了营销活动的支持，他们通常会从销售支出中获得更大的回报，反之亦然。有些过程，比如研发，并不是线性的。一项产品创新要取得突破可能需要数年时间。
举一个更成功的收购公司并将其整合进核心流程的例子（而不是试图通过裁员来实现增长），我们可以看看宝洁和纸品公司查米（Charmin）的经历。
译者：Yoyo_J
