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　　编者按：新冠疫情对全球经济的影响是不可预估的。面对这突如其来的灾难，许多初创公司现金流告急，不得不面临裁员的窘况。作为雇主的你，要如何处理裁员这件事？对最终留在团队中的成员，你们要如何进一步沟通、共渡难关？作者是一名国际CEO培训师，同时也是三家科技公司的风险投资人。以下是他给出的建议。本文译自Medium，作者Dave Bailey，原文标题“What to Do If Your Startup is Running Out of Cash”.

　　面对资金告急而不得不作出一系列艰难决定——如减少资金储备和裁员，这对每个企业主来说都是一场噩梦。面对这样的处境时，很多人会问我：某某家的CEO会怎么做？他们希望能参考别人的决定，让自己安心一点。但是我却认为，每个企业主都应该根据自身情况作出合适的决定，而不是一味跟风。为了能够了解自身的情况，作出对公司有利的决定，我希望你可以问问自己以下几个重要的问题：

　　1.你的公司可以承担多大的财务风险？

　　我需要解释一下：当你的公司的支出超过收入的时候，当你的公司处于亏损状态的时候，公司可以维持的时间是可以计算出来的。而这一段尚可维持的时间，就是你的调整和冲刺阶段。

　　想要计算这一段“冲刺”的时间，你还需要考虑很多未知因素。你需要借助一些模型，来帮助你测算最坏的结果。举例来说，你应该考虑下列情况发生后你该怎么办：

　　1.当公司的收入在三个月、六个月和一年里都保持较低的水平；2.在这三个月、六个月和一年中，你无法筹集到更多的资金；3.你在这一阶段，将成本压缩了25%, 50%和 75%。

　　对于初创公司来说，有这么一个清单可以帮助你改善应对策略，应对资金流缺乏的危机。

　　一个月前，如果你来告诉我，你的公司还可以维持六个月，那么我会建议你开始削减成本，让公司维持的时间更长一些。在疫情阶段，情况会特殊一些：如果你告诉我公司还可以维持一年，那我也建议你开始主动削减成本。就算是那些优秀的公司，也可能在未来的几个月里难以筹集足够的资金，同时还会消耗不少现金。我觉得在近几个月以来，摆在所有初创公司面前的将会是这样的问题：一定要削减预算，但是具体削减多少？

　　记住，你做决策时拖得时间越长，最后需要削减的力度就越大。

　　2.危机之下，你要如何“正确裁员”？

　　不同的公司有着不同的缩减成本的方式，你应该多去了解一下。不过对于大部分初创公司而言，人事是最大的支出。所以需要缩减成本的时候，裁员就成了它们的首选。

　　不过，很多雇主和员工都愿意用降薪的方式代替裁员，这样做公司既可以继续存活，员工也没有了失业的风险。另一种方法则更为迂回：无期限的无薪假期。这是说员工在危机时刻回家歇业，但没有被辞退。一旦危机过去，员工们则可以继续回来上班。

　　但我知道，对很多初创公司的雇主来说，大部分还是选择解散自己的团队——这个决定非常艰难，却是大部分雇主不得不面对的。

　　为什么说不得不面对？很简单，因为如果你不裁员，你就需要支付薪水，那么你的公司就离破产更进一步了。所以这就是为什么，裁员这种看起来十分糟糕的选项会被大部分雇主所认可。我明白，解雇你的团队本就不是一件容易的事，加上你们在工作中可能关系还不错，而此时此刻他们又没有做错任何事，你的决定可能会看起来非常无情。

　　但是，当你必须在“无情”和“破产”之中二选一时，你其实是没有选择的。

　　心理学家保罗·布鲁姆（Paul Bloom）将同理心定义为“感受他人的感受”，并警告我们仅凭同理心而做决定，最后常常会有糟糕的结果。他分析到，将同理心施加于一个人（一个可能被裁的雇员）比施加一个团体（整个公司）要容易得多；同时，同理心还有可能导致偏见，即我们常常同情和我们处境相似的人；最后，同理心还容易成为一个弱点，让我们更容易被操控。

　　此外，布鲁姆还警告说，当你不断地接受和感知别人的情绪，你很快就会筋疲力尽，这一点在危机中尤其明显。

　　布鲁姆建议用“同情心”取代“同理心”。当你受同情心的驱使做决定时，你仍然可以关心他人，尊重他人，对他们的处境感到遗憾。但是你不会感受他人的情绪——这是为了你自己的健康着想。

　　当你作出裁员的决定时，理想情况下，你需要和每个员工单独讲这个决定，你需要和他们解释公司现在面里的状况，解释裁员是不得已而为之的措施。你要对他们的贡献表示感谢，要理解他们此刻作为雇员的脆弱心理，要主动为他们提供支持。更重要的是，你要支付他们应得的薪水，如果你能负担得起，还可以慷慨解囊，给一笔慰问的奖金。

　　3.面对留下来的员工，你要怎样动员大家？

　　在公司遭遇危机的时刻、在许多同事都离开的时候还愿意留下来和公司共进退，对很多雇员来说，这不是一个容易的选择。

　　危机往往是检验忠诚度的时刻。“使命”这个词往往有着特殊的含义，当你想要赢得别人的尊重时，常常会把“工作”这个词换成“使命”，因为它意味着那些重要、艰巨而激动人心的工作。也正因为有这一层特殊的含义，人们不会说类似“我的使命是洗衣服”这种奇怪的话。

　　在特殊时刻，思考公司的“使命”是什么非常重要。你需要考虑你的公司希望最终能够达成怎样的目标——如果没有一个明确的最终目标，那么工作还有什么意义可言？

　　一个明确的“公司的使命”可以鼓舞人心，重新凝聚团队。你可以通过填写这个句子，来寻找你的公司的终极目标：“我们的使命是帮助____（某类消费者）____（达到一个预期的目标/结果）”。

　　你的公司业务离不开客户，所以在梳理目标的时候，你需要知道你们是在为哪个群体服务，以及为什么要为他们服务。如果公司之前制定的终极目标不够振奋人心，那么是时候该考虑换一个了。

　　4.你要如何支持你的团队？

　　这一条尤其要放在新冠疫情蔓延的背景下说明。疫情发展并不只是公众的健康受到影响，你的团队也会因此面临一场危机：团队成员的医疗预算会不会因此增加？他们是不是要担心家里的老人？孩子们会不会需要额外的照顾？更精细一点，你还要考虑他们是不是因此要屯多一点食物，要还房贷，要重新安排被打乱的生活？

　　可以这么说：大部分的雇主对上述问题都不怎么清楚。最为团队的领导，你往往是最后一个才知道你的团队成员不开心、有压力。当团队成员能一如既往地做好自己的本质工作时，你不能由此假设他们在生活中没有遇到任何困难。

　　在此，我建议你建立一个“支持小组”，每周都聚几次。我知道这个想法听起来有点可怕，我这么解释：首先你需要建立一个5到7人的临时小组；然后每个人在会上讲讲自己最近哪些地方（包括工作但不止工作方面） 做得不错，总之就是从积极的方面讲起；最后每个人讲讲自己最近遇到的困难是什么。

　　如果你试着成立了这么一个小组，开过一次会，你可能会很惊讶地发现，原来大家家里最近遇到了这么多困难。这条建议的核心就是要你聆听自己的团队，知晓他们遇到的苦难，然后尽自己可能去支持他们——不管是从分配任务还是从财力上支持。你的团队会由此变得不同。

　　5. 怎样的交流频率最合适？

　　当新政策和措施不断出台，你的公司需要对此进行调整。但是如果你的团队最近开始在家远程办公了，那么沟通就成了问题。在远程工作的情况下，你们的沟通频率往往会下降。

　　然后你可能会遇到这样的问题：你刚刚在几周前完成了这一季度的目标，但是你不知道下一季度事情会怎么发展、你还要不要继续执行原计划。事实上，环境不可能一成不变。大多数情况下，你都需要不断地调整计划。在这种时候，你需要和自己的团队保持沟通，清清楚楚地将调整传达给每一个人。

　　身处危机，这种沟通就显得更加重要了。你需要确保每个人都可以无障碍交流。可以选择的沟通方式包括但不仅限于：例会，全员大会，一对一谈话，回顾会议，等等。你还可以针对新加入的成员开额外的会议。

　　除了开会本身以外，你在会议上讲的内容也很重要。你可以借开会的机会重复一下公司的使命，并且强调为什么这一使命在当下尤为重要。你可以分享你最近的情况和你收集到的信息，以保证你的团队可以根据环境的变化做出调整。

　　不要在会议上展露你的恐惧和焦虑，因为这种情绪会在公司内部传播。在向团队讲话之前，你可以自己调整一下，做个深呼吸。还有一个建议：如果你能找到合适的时机，在会议上稍微“自黑”一下也无妨，毕竟幽默是驱走恐惧、振奋人心的良药。

　　沟通的关键在于倾听，而不是自己发言。你需要认真记下团队成员提出的问题，尽可能诚实地回答他们。这些问题可以让你了解他们真正在意什么，而你的诚恳最终会打动他们。

　　6. 现在是做决定的时候了

　　关于这场危机，还有太多我们无法掌握的事。没人知道这场病疫什么时候能够彻底结束，没有人知道由此引发的经济危机会有怎样的影响，也没有人能够知晓最后会有多少人丧生……我们处在一个满是不确定的时刻，但我们要努力让自己冷静下来，做正确的事。

　　当你的初创公司由此面临破产，你格外需要坚强、果断，做一个领袖需要做的决定。你要采取相应的措施，尽可能拖长公司可以运转的时间。很多企业家都在考量自己的决定会不会产生什么影响，事实上，你的决定只会给你身边的人（和你自己）造成影响。

　　所以，希望你能友善对待他人，也友善对待自己。

　　译者：Michiko