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“收入模式”一定比“企业文化”更重要吗?

“收入模式”一定比“企业文化”更重要吗?
2020年10月20日 23:10 新浪网 作者 36氪

  编者按:企业文化那么重要,到底有多重要?很难有一个完美的答案。文化是企业的灵魂,功利地看,良好的企业文化可以直接降低管理成本与沟通成本,这是大部分人的共识。可是企业文化摸不着,也看不到,更多只是说起来的时候“重要”而已,在大多数企业里,从管理者到基层员工都认为,在“忙起来”的时候,在生产经营与企业文化发生冲突的时候,企业文化是可以“不要”的。原标题《Is Revenue Model More Important than Culture?》

  

  我在高中和大学的时候,总是喜欢 "x接近无穷大时的极限是多少 "这类问题。给你一个方程(经典的y=x格式),要求你推导出x无穷大时y的值是多少。

  关于这类问题,你很快就能了解到一件事,那就是函数的 "起点 "往往并不重要(当x的值很小的时候)。它可以从零开始,或者从负无穷开始,但它的极限可能是无穷大,反之亦然(它可能从大开始,但极限是零或负无穷)。

  事实上,对于很多方程,通常有一个主导项,这就是主导极限的项。可能有无数的其他因素或方程的一部分最初是重要的,但最终是那个主导项获胜。这有时被称为优势法则(dominant rule)。我们稍后再谈这个问题。

  

广告VS搜索

  几个月前,谷歌曾在媒体上闹过一次小风波。简而言之就是该公司推出了一项设计变更,使搜索结果和广告看起来非常相似。据推测,这为谷歌增加了收入,因为很多人在可以轻松识别广告的情况下会忽略广告,就像你在泥泞中能识别出踩到狗粪一样(是的,鉴于网络广告和内容的现状,我特意选了这个比喻)。但当时有相当强烈的反响,认为这是一种旨在欺骗用户的 "黑暗模式"。在负面新闻之后,谷歌改了回来。

  如果你这几年一直在关注大型科技公司相关新闻,谷歌这种行为一点都不奇怪。这些公司已经发展得非常庞大,可以说是垄断性的,并且过度关注增长和收入。他们一次又一次地做出决定,导致媒体和用户的反感。

  另一方面,如果忽略过去的十年,跳回到我在谷歌担任入门级软件工程师的时候,我觉得有点惊讶。2006-2009年,我在谷歌工作。当时,它已经是一家快速发展的上市公司(我想我加入时大约有8000名员工,离开时有2万名员工)。我最初在负责AdWords的团队工作,所以我对当时的文化和决策有一定的接触(当然这并不是深入的接触,因为我是一个处于最底层的入门级软件工程师......但这也是接触)。

  注:我在这里要挑谷歌的刺,但我确实很喜欢这家公司。我认为它有很多可以改进的地方,但它仍然是我最喜欢的、最不 "邪恶 "的大型科技公司之一。我选择他们,只是因为我对他们比较熟悉。

  当时,谷歌的员工可能会反对做出改变,因为这是 "邪恶 "的。当时 "不作恶 "的座右铭还在,作为构建产品部分和做决策的工程师,我们的意识形态很好。公司的价值观之一也是用户第一,员工第二,股东第三。从任何一个角度来看,谷歌最近受到抨击的那种设计改变,在当时都是极不可能的。

  

收入成为主导

  让我们用主导项(其绝对值大于其他项)来看待这个问题。当一个公司刚建立时,有几个变量决定了它的决策:

  

  • 早期团队的隐性价值观/文化。正如本·霍洛维茨所说,"你做什么,定义了你是谁"。

  

  • 早期团队的明确价值观/文化。我们是否以用户为中心?是否数据驱动?…

  

  • 收入模式

  我认为,随着时间的推移,收入模式成为主导项。可以说,一个产品走向的极限,是基于它的收入模式。如果你的收入模式是广告,那么不管你的既定使命是 "组织世界上的知识,并使其普遍可及和有用","给人们建立社区的力量,使世界更加紧密",还是其他什么。如果你的收入模式是广告,你就是一家广告公司。

  我不是在贬低文化和价值观的作用。我认为这些是至关重要的。我很想相信成百上千本关于文化如何决定一切的书,但实际上我不相信。对于那些能够雇佣世界上最聪明的人、收集大量数据、建立比以往任何时候都更先进的技术的公司来说,我更不相信文化决定一切。毕竟他们要试图 "最大化股东价值"。

  其实我一直在纠结,到底是文化还是收入是主导项。事实上,我纠结得很厉害,以至于这篇文章在我的脑海里已经有好几年了,在谷歌文档里也趟了好几个月了,但我无法写出来/发表出来。因为一部分的我相信文化总是胜利的。事实上,我的全部心思都想相信文化永远是赢家。但我的理想主义已经被残酷的现实击碎了足够多次。

  是的,拥有并拥护积极的文化和一套价值观是很重要的。而且它们可能会塑造收入模式,以及如何快速地占据主导地位(例如,像安然或上市前的Uber这样的公司表明,如果你有一个糟糕的企业文化,事情会变得多么糟糕)。但不管你的使命宣言、文化、价值观等等,如果你选择了错误的营收模式,在一个股东价值驱动的资本主义社会中,它将主导它们。文化只有在消极的情况下,才能占据主导地位。积极的文化是必要的,但这是不够的。

  换句话说,从长远来看,一家公司(及其产品)将变形为其收入流的形态。

  

查理·芒格知道

  巴菲特的商业伙伴查理·芒格有一个很著名的演讲,他谈到了激励的力量。

  "嗯,我想我这辈子在理解激励机制的力量方面,一直都排在同龄人中的前5%,我这辈子都低估了它。而且从来没有过一年,但我得到一些惊喜,把我的极限推得更远一些。" 查理·芒格

  查理举了几个例子:例如,联邦快递需要更快地搬运/分拣他们的包裹,所以他们没有按小时支付员工的工资,而是按次支付工资:生产力得到了极大的提高(现在员工花更长的时间做同样数量的工作的动力减少了)。查理的人类行为模型非常简单:我们遵循激励机制。他让人们听起来几乎是投币式的。

  这并不完全正确,有很多例子和研究表明,我们的行为比简单的激励措施所预测的要复杂得多。但查理可以说是世界上最优秀的投资者之一,他是有道理的。即使可能还有其他变量影响我们的行为,你仍然可以把事情简化为激励,激励机制是他的主导项。

  激励机制占主导地位,其实很多人都很清楚。在科技行业,不知为何,我们似乎只是通过某种道德优越感来蒙蔽自己的判断力。我们关心的是我们对世界的影响。我们有崇高的使命,我们团结在一起,并试图雇用那些为之兴奋的人。到目前为止,一切都很好。但是,我们通过建立具有错位激励机制的商业模式来搬起石头砸自己的脚 。

  

寻找统一的商业模式

  那么这在实践中意味着什么呢?好吧,如果你只关心赚钱,那意义不大。但是,如果你关心的不仅仅是钱,如果你关心你的工作所产生的影响,你想为你的工作感到骄傲,那么值得你更深入地思考一下这个问题。

  无论你是开公司还是加入一家公司,都要找一个没有不正当激励的商业模式。一个商业模式,把事情设置成产品越好,公司和用户的利益就越好。

  有时候,反其道而行之,一种商业模式乍一看似乎是统一的,但最终却会带来相当大的危害。我们现在都知道的经典例子就是免费产品。乍一看,免费似乎很好。但公司总要以某种方式赚钱。所以他们就卖广告,或者卖数据,或者卖一些用户不太理解的混合产品。所以现在,对公司来说,成功意味着在产品上花费更多的时间(对用户来说可能是好事,也可能不是好事),更少的隐私(对用户来说绝对不是好事),以及最终更多的广告。

  所以很多时候,付费比免费好。在Monarch Money,我现在的创业公司,我们选择了付费模式,希望在为用户(我们现在可以称之为客户......注意到有 "客户服务 "这个词,但没有 "用户服务 "吗?)创造价值的过程中,我们会更加统一。在这条路上仍然会有很多岔路口,我们可以决定是帮助客户,还是利用客户,我希望我们的价值观能帮助我们驾驭这些岔路口,但至少收入模式对我们有利。

  另一层需要考虑的是,你的产品和收入模式是否只帮助人们实现短期目标,还是短期和长期目标的混合。优秀的、有帮助的产品,能帮助用户实现这两方面的目标。好的产品可能帮助其中一个或另一个。最有可能造成损害的产品,以牺牲长期目标为代价,提供一些短期利益。

  因此,当你考虑创办或加入一家公司时,请看看商业模式,并做 "极限计算"。想一想,如果你取得了巨大的成功,事情可能会是什么样子,因为你可能会成功。

  (译者:蒂克伟)

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