当创新能力积累到一定程度，背后的创新制度就成为掌握这艘创新大船行驶方向的舵手。如何创新、如何把握创新的方向是更为重要的事情，从早期的“跟随者”，到现在逐步走进无人区，在无人区中寻找未来技术方向，华为的创新也经历着一连串的进化，其中组织管理首当其冲。

　　组织管理的核心命题是“逆本能”，即通过一系列的举措，让组织远离舒适区，远离熵增。华为多年来的组织建设，正是遵循此道，田涛也在交流活动中讲述了华为30年来独特的创新之路。

　　华为创立初期，与所有那个年代的初创企业一样，如何在市场中生存下去是其考虑的第一因素，而此时的华为，甚至还不具备能够“活下去”的本领。因此田涛将华为创新的第一阶段总结为“摸着石头过河”，所谓的“石头”是指客户显性需求，早期的华为并没有以“颠覆者”的身份自居，而是踏踏实实地围绕着客户的显性需求进行产品、技术和服务的创新，这种现实主义的生存哲学，也深深地烙在了华为的企业基因之中，对华为30年以来一贯踏实、务实的企业风格形成了巨大影响。在田涛看来，华为在这一阶段的创新并不需要“高大上”，而更应该注重微创新、模仿式创新、跟随式创新。借鉴行业领先者、小步快跑、贴近客户，把产品和服务的细枝末节做到位。

　　然而，如果一个企业要实现突破和发展，只能追随市场动向是远远不够的，当华为有了较为成熟的产品和服务之后，华为的创新自然而然就来到了第二阶段，此时的华为，形成了一种“初级顶层设计”，即已经具备一定的技术和产品实力，除了满足客户的眼前需求，还有能力往远看一步，花更多的精力去关注客户的潜在需求。这个时期，华为遵循的创新逻辑依然是“以客户为中心”，不过是以现实主义为主、理想主义为辅的“以客户为中心”，没有好高骛远，盲目将精力投入到方向尚不清晰的领域，仍然是以客户的显性与潜在需求，驱动产品、技术和服务的提升。

　　华为创新发展的第三阶段，是从对“以客户为中心”的理解升华开始的。田涛表示，华为对于“以客户为中心”的理解，在该阶段分为两个层面，一是最大程度、最充分地满足客户的眼前需求和现实需求，这是一个成功公司的必要基础。此外就是创造客户需求，这是一个伟大公司的必然逻辑。步入创新第三阶段的华为，已经拥有了“科学、理想的顶层设计”，积蓄了足够的力量和研发阵容，思考如何在探索与开发之间实现平衡，从而获得持续生存的能力。创新一方面要满足客户的眼前需求和现实需求，另一方面要创造客户需求，即破译客户隐性需求。然而要使华为对未来保持强大的想象力，人才积累成为这个阶段必不可少的功课。华为创新的第三阶段也就成为了华为高端人才积累的重要时期，此时的华为，已经拥有5000多名技术专家聆听客户声音，上千名科技“外交家”和科学家“仰望星空”，在客户需求和先进技术的共同驱动下实现创新。

　　人才的迅速积累，势必将引发组织创造力的再次爆发，创新进入第四阶段的华为已经成为一家全球领先公司，并形成了自己的创新使命与创新哲学，既有将金钱变成知识的“研究”，也有将知识转换成金钱的“开发”，田涛将这个阶段总结为“钱变知识，知识变钱”的过程。这个阶段的华为不但建立了集合1万多名高端科学家、专家和开发人员的“2012实验室”，还与全球200所大学一起合作研发，共同从事面向未来的技术探索，不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。

　　作为一家已经拥有18万员工的庞然大物，华为要在探索与开发之间形成有效的平衡，在探索方面持续领先，就需要进行组织架构的变革甚至重构，如果不对20年来形成的强大的制度体系、流程体系进行简化层次、减少繁琐哲学，华为会走向僵化。华为当前组织变革的主方向就是聚焦简化管理，为了更好地创新，华为改变了大公司惯有的官僚型管理金字塔结构，并让专家板块成为更开放、更受尊重的体系。对于这种变革的最直接结果则体现在企业的成长速度上，田涛表示，2018年华为的总收入会超过1000亿美元，比2017年增长20%左右。从2009年到现在，业绩基本上都是两位数增长，一般这么大的基数还有双位数增长的企业，全球不多见。

　　在田涛看来，能打败华为的永远是华为自己，而不是任何外部竞争对手。华为的未来30年，仍以变革不断激活组织，以创新征服未知。

　　余承东显然对未来充满着信心，正如他在《致员工2019新年信》中写到的：“2019将是更不平静的一年，万亿美金巨量市场空间大幕拉开，角逐者升级为世界最顶级玩家，智能终端行业面临格局式大洗牌。然而竞争有多残酷，我们的机遇就有多广阔。伴随全场景智慧时代到来，消费者正期待一场全新的体验革命。”