中新网上海新闻5月22日电(记者  姜煜)老子曰：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强”，就是说了解、通晓别人的人算是很聪明，但了解自己的人才是有智慧的明白人。战胜别人的人算是有力量，但战胜自己的人才是有本事的强者。这就要求自我反思、自我批评和自我革命。

　　（莱绅通灵CEO沈东军）

　　“说起反思，多数人会以为是要找自己的毛病，其实这并不是自我批判和反思真正的含义。“反思”指的不是自我道德批判，也不是自我检讨，其真正的含义，其实是要拷问我们行为背后的逻辑。反思不是批评你的行为，而是批评你行为背后的逻辑。”莱绅通灵CEO沈东军思考说。

　　校准“成功刻度表”

　　2017年，莱绅通灵进行了品牌升级和管理转型。沈东军说，在转型过程中，作为公司最重要的管理者首先要自我批判，反求诸己，完成自己由“领导型管理者”，向“领导与管理并重型管理者”过渡。

　　但在经历品牌升级后，莱绅通灵绩效反而下降，这是为什么呢？原因是，自2017年开始，公司品牌升级意味着商品、渠道、管理、体验、价格、员工甚至客户都要发生改变，但公司没有跟上新变化。比如加盟商的选择，还是沿用过去的路径，开了很多低级县市的店，其形象很难和王室品牌匹配，伤害了品牌，自然也不会有好的销售业绩。

　　（2017年，通灵珠宝正式升级为Leysen莱绅通灵）

　　诺基亚CEO约玛·奥利拉在同意微软收购诺基亚时，最后说到：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了！”诺基亚到底输在哪里了呢？答案是，“没做错”不等于“做对”，成事者在于“做对”。做事的好坏存在三个档位，“做对”—“没做错”—“做错”。但大部分人并不知道存在这样的成功“刻度表”，大部分人是把“没做错”当成了成功的标准，把“没做错”当成工作、生活和学习的标配。

　　如果用这个“成功刻度表”来审视2018年莱绅通灵所走过的弯路，问题就出在：虽然有了王室品牌的新定位，但是作为却不匹配，显然没有把事“做对”。将品牌升级为王室珠宝，不是换个LOGO就是王室珠宝了，而是要顾客在接触品牌的每个点上都能感受到一脉相承的“王室品位”。

　　2019年，沈东军带领核心高管们一起参加领教工坊“二营四会”特训营后，导入“GSA”战略目标管理工具，提出了与王室品牌匹配的公司级战略抓手，“以王室品位为基点的渠道优化与拓展”，明确提出“抢占北京、上海制高点”的行动策略。

　　莱绅通灵供应链管理部负责人提出，公司要扩大克拉钻的销售，管理层自己也要深入一线调研进行策划。作为供应链管理部门，如果把自己的工作仅仅定位在为公司、为门店被动服务，他属于“没做错”。但根据自身能力积极推进和策划公司新的销售增长点，这样的行为就是在向“做对”迈进。当一位伙伴的思考和行动都在趋向于“做对”时，他的格局就提高了。

　　环境是决定企业未来的变量

　　任何企业的成长都离不开环境因素。沈东军表示，环境也是决定企业未来的变量。环境包括两个：一是“国运”，国家是否处在上升期，40、50年代的美国传统企业、60、70年代的日本的、80、90年代的韩国，当下消费升级中的中国，都是诞生世界级企业的大好时机。二是行业，一个国家处在的上升期，也许就是当时某个行业的下行周期。如现在的房地产、传统媒体等行业，它们都是今天所谓的夕阳产业。

　　行业的发展前景和企业的经营理念对员工的影响是深刻的，必将影响员工长远的发展，企业的文化甚至会影响员工的人格，“衰败”气氛下的传统媒体是打造不出微信这种产品的，因为它已经很难培养出“创新型人格”的员工。莱绅通灵如果没有长期推广比利时钻石，就不可能有机会收购比利时百年王室珠宝品牌；莱绅通灵如果没有长期坚持差异化战略，就不会有今天的市场地位。

　　2020年，莱绅通灵继续进行组织变革，完成从金字塔型组织向平台型组织建设的转型，由控制型组织向激励型组织转型，鼓励员工创造价值。在公司各层级、各部门逐步推进合伙人制度，利益共享、责任共担，制定了“通过客户经营打造年薪超过30万的门店合伙人”的策略目标抓手。

　　莱绅通灵进行品牌升级，以“王室品位”为战略，就是要抓住中国市场消费升级这个千载难逢的时代大趋势。因为嗅到市场变化，感受到“王室品位”的影响力，很多加盟商争相加盟莱绅通灵。

　　当品牌的战略是“王室品位”时，必然会需要更多符合这个定位的员工和管理人员；当创建“赋能型组织”时，必然会淘汰过去那些不能赋能、不愿意赋能、效率低下的员工。这是时代的要求，是趋势的选择。(完)

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　　 编辑：姜煜