一个CEO的五项关键任务

一个CEO的五项关键任务
2020年01月17日 18:23 新浪网 作者 中外管理

作者:黄治国来源:领教工坊(ID:ClecChina)在2019年开始的时候,有一句很流行的话:2019是过去10年最差的一年,但是是未来10年最好的一年。现在看来,这句话还要继续讲下去。但是市场真的不行了吗?当然不是,市场的波动性永远存在,只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是,并不意味所有企业都有机会,也并不意味着再有太多顺势而为的机会。最近几年来,GDP增速的持续下降,引起各种担忧。然而,从企业微观的经营层面,我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会,我们称之管理红利、组织红利。在这样的形势下,如果我们还不注重管理,恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年,作为企业经营核心的CEO群体,应该有哪些关键任务呢?

1

现金流、现金流、现金流

抓现金流,是企业永恒的主题。在形势好的时候,有收入就有利润,但是在“寒冬”时期,市场竞争变化、环境资源变化,导致很多企业资金紧张,现金流遇到严峻的考验。这种情况下,如何“抓”现金流?在财务的角度,现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先,我们从经营管理而非会计的角度,更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素,主要有现金收入、应收帐款,付现成本费用、应付帐款,以及库存等。第一,现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加,成本一定要尽可能控制,这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。第二,收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观,但是却在出现风险的时候现金入不敷出,突然间举步维艰?净利润并非必然产生现金流,很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款,通俗的说,你收到的是一个“数字”而非“现金”,一旦对方出现状况,就可能影响现金收入。因此,一定要严控应收,对已经出现的应收帐款,要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理;对已逾期的应收帐款,必须明确责任部门与责任人,有必要时用法律手段进行严格催收,原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的幻想;同时要修订有关的合作条款,根据企业自身的现金流水平、资金实力,注意对项目、帐期进行控制,接不了的单就不要接,宁愿少做也不能增加应收。第三,控制成本费用。成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法,但是只能“慢工出细活”。企业内部通过对各种成本、费用项的分析,不断加强成本率、费用率的控制,不断缓解经营压力。成本率如果持续下降,哪怕每年下降0.1个点,因为存在累进的乘法效应,持续下来,就能够很好地改善盈利。比如人工成本率,每年哪怕下降0.2个点,大约4年就能下降1个点,实际上给净利润的贡献的就是一个点。所以,在做预算的时候,我们应该实施“0基预算”,就是从真正需要的角度,严格成本与费用支出。CEO们在做2020年的计划时,必须做到成本率、费用率的下降。

一个CEO的五项关键任务

不断下降的人工成本率第四,重视库存管理。这个库存,不能只从资产属性上定义,更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存,还包括经销商的库存(哪怕是经销商买断的货物),甚至上游的库存(哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存)。如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速,请注意,这个时候的销售增长并不是业绩,反而是十分危险的信号!CEO们在进行2020年的工作规划时,必须对现有的库存情况进行详细摸底,必须找到影响库存的核心原因,必须想尽办法加快库存周转,并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心,宁愿不生产,也不能生产出来变成库存。第五,不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。在能够达成供应链共识的情况下,我们当然可以设定一定的应付帐期,但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商,需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面,则主要是加强固定资产投入的控制,尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式,对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定,层层分解。对新兴创业型公司而言,对筹资也要有规划,并尽可能地进行好节奏控制,避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司,现金流更为重要,很有可能断流就是消亡。此外,并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧,如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用,则尽可能地拓宽筹资渠道,多使用一些资金管道,以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金,却还选择对外发债,就是这样的道理。在评估、核算内部现金流状况的时候,一定要秉承“一是一二是二”的原则,把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚,不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉,此前一些公司看上去现金流不错,其实是由投资房产获得的,这归根到底是会影响主业的。分析经营性现金流的时候,也要把现金收入、应收帐款,付现成本费用、应付帐款,以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识,也才能找到更有针对性的改善方法。2010年美的突破1000亿,在这种情况下,美的也提出5年再造一个美的的目标,结果在2011年实现了近40%的增长,但是其实并没有真正有效分销,而是挤压在渠道,在这种情况下,美的于2012年开始大胆自我否定、主动降速革新,深入开始了“产品领先、效率驱动、全球运营”的转型之路,其过程也就是以改善经营现金流为核心任务而推动的。

2

减层级、减部门、减干部

微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道:即公司雇用的员工人数,绝对要少于实际应付工作所需要的人数(相当于至少要比核定的编制少一个)。从表面看,该公式平淡、肤浅,实际上却真正令人拍案叫绝。以我观察到的现象,很多企业都有精简人员的空间,陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到,中国企业都需要用很多的人。很多企业在人员的管理是比较随意的,随着公司的发展,员工起来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多,形成了恶性循环。这种“和平时期”的做法,在波动时期就会给企业造成很大的困扰,必须解决!

一个CEO的五项关键任务

GE的韦尔奇在80年代曾被叫作“中子弹杰克” (Neutron Jack),因为他在这一阶段通过“数一数二战略”、“GE业务矩阵”共出售了价值110亿美元的企业;把内部的管理层级从13个层级压缩到8个层级,解除了大量的部门、干部;通过“人才九宫格”严格考核员工绩效以决定员工的去留,解雇了17万员工!因为中子弹是一种以高能中子辐射为主要杀伤力的低质量小型氢弹,只杀伤敌方人员,对建筑物和设施破坏很小,也不会带来长期放射性污染,所以他被人们称之为“中子弹杰克”。转型时期,CEO们也应该有做“中子弹”的准备!首先是精简层级。管理层级不能随意设,每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任,如果不是,就应该撤掉!现在美的这样近3000的集团总部,从方洪波到员工只有三个层级、从他到最基层的员工也只有五、六个层级。减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段,也是减部门、减干部的前提动作。其次是减部门。不只是减费用,还包括减山头、破部门墙,加快对市场与客户的响应,也是减干部的重要前提。第三是减干部。为什么要减干部?一是收缩时期,干部数量本就应该减少,很多时候,中国企业里出现的干部,往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务,一旦战略性的任务少了,干部的数量也应该下降;二是人力成本中,干部的成本是大头是关键,企业要减人力成本首先是减干部;三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力,减干部不是简单粗暴地减,是基于业绩、结果、能力而减,通过淘汰,让干部更具有压力与动力。华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%(在最近的徐直军的新年献辞中,再次强调了这一点),而对员工反而没有硬性要求,就是这样的道理。在具体执行的过程中,一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰,一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士,发挥贡献。不拆庙,赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级,大部制、扁平化,可以直接、有效地降低管理成本。在我们的观察中,很多企业组织机构臃肿、人员冗余,往往是“米多了加水、水多了加米”而造成的。因此这几项动作,我认为中国的企业都有大量的空间,CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表,撤、并、减,毫不犹豫地推动。

3

抓效率、管效益、看效果

早在三五年前,很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营,但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现,过去三年,不少中国企业的组织效率并没有明显的变化。这真是一个问题,也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行,或者说是缺少当下行之有效的“知”。关于组织能力的说法有很多,很多企业也认识到了组织能力的重要性,但是对于如何建设“组织能力”?我相信不少企业仍然是一头雾水。大道理解决不了微观层面的企业经营问题。

一个CEO的五项关键任务

如何建设组织能力?从组织效率的角度是一个很好的切入口。CEO们要重视组织的效率,通过财务、运营部门,首先要找出如下这些内部主要的效率指标,搞清楚现在的状况:1、人均销售、人均利润是越来越高了还是越来越低了?2、人工成本率、管理费用率是下降了还是升高了?3、现金周期是越来越短了还是越来越长了?4、库存周转率是越来越高了还是越来越低了?5、流量、转化、人效、店效是越来越好了还是越来越差了?6、投入产出比、净资产回报率是越来越好了还是越来越差了?针对这些指标,也认真分析,如果如何整体趋势并不是在变好,则不能含糊,要认真地找到结构性的原因,然后针对性的制定措施,一项项落实。一些重要指标必须要在预算管理中明确、在经营分析会中跟踪,并最终落实到绩效考核之中,形成一个有效的闭环,确保能够落实到改善之中。这里面的每一个改善,背后都是效益的改善,都是利润的增加、风险的减少,必须给予足够的重视。

一个CEO的五项关键任务

在效益的管理上,紧缩时期,要做减法。要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估,哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心,虽然说现在没有产出不代表未来没有产出,但是仍然要重点支持有产出的单元,对存在问题的一定要进行深层次分析,的确搞不下去的,就不要再有幻想,敢于放弃。中集最近爆出海工业务累计巨亏近百亿,虽然我们很难就此下事后诸葛亮式的结论,但显然应该及早放手。一般的企业,恐怕没有这样的承受能力。

一个CEO的五项关键任务

根据我们对COSTCO的数据分析,他们领先行业的高速周转,给他们带来非常好的投入产出比,用比较少的资金能够获得比较多的收入,虽然毛利率低但是却整体盈利性变强,又带动了顾客满意度的提升,最终带来的是客单值的提升、单店产出的提升。最后这带来了非常卓越的净资产回报,也让他们不论外部环境如何变化,都能够获得良好的盈利。

4

做预算、搞分析、做评价

有一句很流行的话,“过去靠运气赚的钱,未来都会凭实力亏掉”。这还真不是调侃。过去的大环境,连续40年的高速增长,是多么巨大的机会?相对来说,这个时期更多依赖于硬实力(环境、资源、机会、先发优势),并不需要太多的管理(我们称之为软实力),这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。搞管理很重要、建体系很重要,道理我们都知道,如何落实?很多专业著述中,似乎也不多见行之有效的方法与工具。我给CEO们的三个建议就是:做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。这里面隐藏着巨大的管理红利。

一个CEO的五项关键任务

“预算-分析-评价”三角如何抓取“管理红利”?一个很重要的手段就是以预算管理为抓手,结合经营分析与绩效考核,认真做、反复做。在这个过程,CEO起到至关重要的作用。一、如何做好预算管理?1、加深对预算管理的认识。预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道,在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。战略与目标提出来并不难,难的是如何实施?这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算,并通过分解与分析,保证执行。2、通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。预算的过程,就是反复推论经营计划可行性的过程。美的做预算是从9月份开始,到12月份结束,共4个月的时间!年度预算拆解到每个月、每个产品线、每个区域,层层分解,化大为小,不断细化了企业经营的颗粒度,也让上述关于经营效率的管理、现金流的管理,能够落到实处。3、重点做好利润的规划与预算。利润重要、现金流重要,因此在做预算的过程中,特别要关注利润、现金流数据及其影响因子,并通过内部的反复测算,找到有效提升利润的方法,并在执行过程进行检验。

一个CEO的五项关键任务

利润也是可以规化出来的!4、在预算管理的基础上有效增加灵活性。紧缩时期,需要更多干部发挥能动性,也意味着需要更多的授权与激励,但是资源又更紧张,可能反而需要控制。如何平衡?需要通过预算管理,划定边界、核算清晰,该放的放、该控的控,在标准内授权,既保证了速度、又保证了快速反应。否则乱放权、乱激活、算不清账,可能问题更多。美的为什么能够做到“机动灵活”、美的为什么敢放权?就是因为有预算管理,保证了整体框架,同时又激发了经营团队的活力。二、如何开好经营分析会?1、经营分析会必须每月召开。在这种大环境下,不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。预算分解到月,经营分析会也要按月召开,在这种变化快速的形势下,按季度开会,周期太长,按周开工作量大且数据不及时,又没有必要。要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待,这样一年就有了12个经营周期,我称之为“以(内部)短期对抗(外部)短周期”。2、经营分析会必须以数据为核心。重点按照预算的框架进行,对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析,清晰明了地展示出来。要上“数学课”而非“语文课”,不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。3、经营分析会要找经验、找差距。把好的做法变成经验与方法,在内部不断复制,夯实管理基础;针对未达成的事项,找差距、找方法,逐项落实,月度循环检查。美的为什么不怕“乱”?就是因为有预算管理,有月度经营分析,最多也就乱一个月,一个月的“乱”,对企业来说,是可以承受的,快速调整就是。在美的,月度经营分析会制度从1997年实施事业部开始,经营分析会是层层开、月月开、年年开,围绕财务数据、针对数据中反映出的问题进行分析与研究,这一简单的动作坚持了20多年,就构成了强大的管理体系能力。在海底捞,有三级例会制度,包括领班经营例会、店经理经营例会、运营管理层经营例会。在长沙,有一个现象级的“文化餐饮”品牌文和友,这个创立于2010年,从烧烤摊起步的新锐品牌,是长沙的美食打卡地,令人惊叹。在前年我们做文化与品牌梳理,与其中一位创始人访谈的时候,一个细节让我们十分感慨:早在他们还在摆路边摊的时候,每次凌晨收摊,他们几个人基本都要开会、总结、研究。这是我第一次听到路边烧烤摊开会。联想有一个很好的“四步复盘法”,就是不断总结、复盘,并且形成了方法论:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。1、回顾目标要回答两个问题:我的目标是什么?完成目标的里程碑有哪些?2、评估结果主要看两个东西:亮点和不足。3、分析原因要从结果倒推:做对了什么?做错了什么?4、总结规律就是根据分析、提炼总结、发现规律,不断提升基础水平。三、如何做好业绩评估?1、以预算为标准,结果导向。预算出来了,评价的指标就出来了,最终就以指标的完成情况进行评价,让所有干部尤其经营者严肃对待目标。这样就形成了“责权利”一致的价值评价体系。2、加大对有贡献者的激励。非常时期,可以加大对利润创造者的分配。在考核评价中,可以加大利润或经营质量相关指标的权重,并设计与利润计提的激励模式,同时敢于拉开差距、不搞平均主义,让真正的价值贡献者获得更多的回报。其逻辑在于,紧缩时期,鼓励优秀干部创造价值的作用,远大于扶持普通干部提升能力的作用。

一个CEO的五项关键任务

3、通过经营分析做好过程管理。对经营者的考核、评价,往往需要以年度为跨度,在此过程中怎么解决过程管理的问题?我不建议搞过程考核、月度季度评价发奖金的模式,这样看似做了过程管理,但是因为经营的特殊性,过于硬考核与奖金强挂钩并不合适。完全可以通过月度经营分析会的方式来进行工作检查与评价。对一些核心人员,也可以看其找问题、找方法的态度与能力,并不断循环看改善结果,如果连续多月没明显改善,就不只是月度奖、季度奖多与少的问题,而是人员调整的问题了。

一个CEO的五项关键任务

管理不是一蹴而就,而是慢慢给你惊喜。美的正是通过“预算-分析-评价”这样一套经营管理体系,不断提升经营能力的。这个过程中,非常重要的是财务管理,我一直强调要把财务语言作为统一的管理语言,CEO必须要懂财务,必须在内部建立科学、专业的财务管理体系,财务总监一定要能够发挥出“半个CEO”的作用。CEO们可以深刻地自我剖析一下:不懂财务的CEO,就不是合格的CEO;没有合格的财务总监,CEO靠一己之力,也不可能做好CEO。这里不要对自己的天分、能力、经验抱有太大的幻想。在这种经营压力与精细化经营的要求下,中国企业的财务管理必须进行三大转变:第一,是由记账财务向业务财务转变。不能只是按会计科目进行大一统的财务记录,而是要按照公司内业务开展的逻辑,通过财务语言来反映。第二,是由业务财务向经营财务转变。从数字化的反映、记录业务,进一步到整体经营的角度,反映问题、测算验证、预示风险、配合经营进行资源配置、有效管控。第三,是由经营财务向战略财务转变。不只是能够把现在的账算清楚,更能够从战略的角度进行经营分析、逻辑测算,并对未来的财务资源与其它资源进行安排。初看上去,似乎很复杂、要求很高,其实如果坚持用财务语言、强调预算管理,形成良好的管理习惯,这些并非多么高难度的工作。

5

带团队、带团队、带团队

人才问题也是中国企业面临的一个普遍性的问题。环境波动的时代,很多企业发现,一旦遇到挑战,可用之人并不多。很多CEO说,人才难找、人才难留、人才难用,真的是这样吗?在美的,为什么入职三年的应届毕业生,就能成长为经理?美的人才流失率不低,为什么却没有受到人才不够的困扰?华为为什么强调,人才是重要的财富,但是对人才的管理能力才是最重要的财富?为什么有的企业从一穷二白到人才越来越多,而有的企业招聘了很多优质生源却经营得越来越差?如何有效发展人才队伍,我给CEO们的建议是:一是从上至下做好人才盘点。根据能力业绩维度也好,根据岗位与贡献也好,根据整体人才结构与业务发展需要也好,企业内要像做资产盘点一样做一次内部人才的盘点。人力资源部门可以做全面的盘点,CEO们则重点关注一些核心人群。在这个盘点的过程中,要重点做到“找两头、带中间”,找出特别好的和特别差的。对优秀的人才,要思考如何在2020年度给予更多的支持与激励?对比较差的人员,如何进行调整?甚至直接进行淘汰?通过这些不含糊的做法,带动中间层:要么向上、要么走人。二是紧密关注5-8位核心人员。非常时期,要特别关注一些核心人员的表现,CEO们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员,及时沟通、关注,给予资源支持、加大激励等等,必要时CEO也可以考虑主抓一两个重点利润区,确保基础板块不出问题。三是自己带班做高潜人员的培训。根据企业规模,可以组建约20-30左右的高潜人才班(建议对象以中层干部或后备中层干部,年龄在35岁以下),CEO直接当班主任,真正花时间与学员们在一起,也不必按照传统的讲师上课的培训模式,而是针对现实经营中的问题组织进行小组式课题研讨,可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。这样做的好处是,可以激励一批年轻的高潜力人才让他们觉得有机会被尊重,为变革与转型时期做好人才识别与储备,同时还是CEO通过这样的方式了解中层人员的状态,恢复人才管理的“手感”。特别时期,还可以快速拔出一批人使用,“火线上岗”。

一个CEO的五项关键任务

我们在多个企业的总裁班中已有这样的案例。这一方面,顾家家居坚持做了很多年,每一届总裁班,李东来总裁亲自当班主任,给学员上课,其它的每次课程他也都在现场。我们都说要重视人才、培养人才,时间、精力不到,怎么样叫重视?四是减员增效,不断提升员工收入。人才是有成本的,员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋,不要指望他们可以不求回报地付出;企业也不是福利机构,不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。这样一来,企业的成本管控,就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。没有更高的薪酬、激励,很难凝聚人心(不是说不需要使命愿景价值观,但是在竞争环境下,也必须覩员薪酬的竞争力),也没有空间去驱动干部。这个平衡,就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益,来满足有渴望的员工、驱动想成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们,一定能够同时实现:不断提升员工平均收入、不断降低企业人工成本率。五是相信机制的力量。人才不是凭空而来,企业里对人才的评价也不是以个人素质的高低来区别。亚当·斯密在《国富论》中就说过:“一个哲学家和一个街头搬运夫的差别,似乎不是由于天赋,而是由于习惯、风俗和教育产生的”。要坚信“机制第一、人才第二”,形成一种正确的文化。你怎么样用人,员工便会往什么样的方向努力。美的董事长方洪波说,“文化的形态各异,任人唯亲是一种文化,举贤任能也是种文化;管理者的收入靠资历和职务也是种文化,靠绩效导向为标准也是一种文化;封闭、割裂、小团体是一种文化,开放、协作、团队也是一种文化;散漫惰性、安于现状是一种文化,敬业、激情、忘我的工作态度也是一种文化…...”CEO们一定要理顺内部的管理流程、制度标准、预算管理、经营分析、绩效评价,建立清晰的用人标准,大胆用人、调整人。通过这些管理动作,一方面引导年轻人才往正确的方向努力,并经过这些经营管理动作,不断让人才在实践岗位中锻炼,提升综合能力;另一方面,通过这些动作又能降低对人的依赖,减少用人的风险。以职业经理人身份接班、出任美的集团董事长的方洪波,是中国CEO群体中极有代表性的经营高手。美的自他接班以来,经营质量持续改善,实现了营收从1000亿级向2000亿级的跨越,也成为第一个进入世界500强的中国家电企业,收购KUKA、东芝白电更是一般中国企业少见的国际化大动作。在处于转型期的美的2013年经营管理年会上,他的一番讲话,值得企业CEO们思考,他说:“过去几个月我们所做的事,总结起来就是:化繁为简,还原企业本来面目。‘精于心,简于形’,简单是应对一切复杂环境和变化之道。简单的经营方法就是阿甘式的逻辑,执着于基本的商业原则。简单的结构才能降低交易成本,简单的管理才有高效率,简单的沟通才便捷,简单的卖点产品定位才清晰。”最后,有一个很重要的观念是,清空过去,不断学习,改变习惯、敢于调整。用过去的老办法,去不了新地方。管理大师德鲁克有一个经典的说法,“动荡时代最大的危机,就是还用过去的逻辑做事”,而我认为,动荡时代最关键的问题是,过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑,并且现在还在坚持使用这种逻辑。

特别声明:以上文章内容仅代表作者本人观点,不代表新浪网观点或立场。如有关于作品内容、版权或其它问题请于作品发表后的30日内与新浪网联系。

中外管理

中外管理

我们,专注管理传播24年这里,不仅仅有商业故事,更有故事背后的管理之道。

+关注
作者文章