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一文带你看懂:3M的实验创新,GE的不断改良,三星的标杆学习

一文带你看懂:3M的实验创新,GE的不断改良,三星的标杆学习
2021年04月21日 09:36 新浪网 作者 中外管理

  文:隆定海

  新媒体编辑:胸怀天下

  吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后,被应用于管理实践,取得了很好的效果。如:通用电气、3M、壳牌石油等,都争相成为学习型组织的典范。

  本文选取国际著名的、长盛不衰的学习型组织,包括3M、三星电子、通用电气等,对其进行深入的案例调查与分析,并研究相关的资料,试图从这些公司的管理实践中总结出一些规律——即这些公司采取的是什么样的学习方式?采取的是一种还是多种学习方式?多种学习方式中有无侧重点?在使用学习方式时是否要考虑一定的因素?这些因素对学习方式的选择有什么样的影响?

  案例1:3M的实验创新

  实验学习是指公司由尝试新构思及试验新产品与新流程来达到学习目的的方式。采用此种学习方式的公司,其新意的创造主要依靠公司员工的各种尝试与实验、对顾客需求的了解等来开发出全新的技术、产品、流程,乃至经营管理方式。像3M、索尼及乐柏美(Rubbermaid)等公司都是实验学习的典范。

  3M公司无疑是实验学习中最具代表性的公司。自1902年至今的一百多年,该公司已成功发明并制造出6万多种产品,平均每年都有600种产品问世。

  “荒唐”也可能成大事

  3M的成功主要归功于其在产生创意方面的独到之处:公司鼓励员工将各种奇思妙想大胆付诸实践。如果构思可行,就进一步开发;如果不行,就丢弃。

  3M公司开发新产品的步骤有三:创意、筛选、保留,这三个步骤让该公司成功创造出各式各样的产品,从遮蔽胶带、报事帖、投影设备到生物电子耳等不一而足。

  3M公司给人留下印象最深的是对任何新想法都有一种海纳百川的胸怀。

  公司从众多想法中筛选出符合人类需要的创新构思。即使有一些构想看起来很荒唐,它们也都受到同样的重视,因为公司里每个人都明白“荒唐”也可能成大事的道理。

  早在1925年,3M公司就已在自己的技术操作手册中写道:“应该将机会赋予每个创意,以此来证明其价值。因为:(1)如果这是个好主意,我们就会将之付诸实践;(2)如果不是好创意,当我们证明它不具可行性后,也可以安心了。”“试试看,说干就干”或“让员工尝试新创意”已成为3M公司具有指导意义的价值观。

  除了允许失败,3M公司还有一套奖励机制,鼓励研发人员、部门主管及普通员工实验新构思。

  

  形成“创意无限”的圈子

  做出杰出贡献的研发人员能够进入极具声望的卡尔顿协会,这个协会的会员皆是3M公司最优秀的人才,他们拥有极大的自主权及丰富的资源,能够随心所欲地从事自己感兴趣的研究。

  将有影响力的创意“传播”出去

  此外,研发人员如果开发出新技术并成功地与其他部门分享,便可获得技术分享奖。通过这项措施,3M公司不但鼓励了员工创造新意,同时也鼓励了他们将有影响力的创意传播出去。

  设立“创意支持”奖

  对于支持新创意的部门主管,公司也会给予奖励。

  让“创意结果”说话

  3M有一条所谓的30%规定:30%的年收入必须来自于过去4年内上市的新产品,这项规定会影响到主管的年终奖金。

  此外,如果新产品销售状况不错,发明新产品的员工还有机会主导这项计划甚至领导整个部门,这是极佳的晋升渠道。但是如果新产品研发失败,工程师和主管将在薪水不变的情况下,恢复到之前的职位。

  在3M公司,“聪明的失败”不会受到惩罚。3M的新业务发展计划中,还有一项“黄金阶梯”奖,颁发给每年最成功的创业计划。这些奖励机制的最终目的是鼓励部门主管及研发人员构思出能够上市的新产品。

  有“利润分成”的权力

  最后,3M公司通过利润分成计划将公司利益与员工们的利益紧紧联系在一起。

  文化决定员工努力方向

  由于3M文化强调公司的成功有赖于持续生产新产品的能力,因此所有员工都努力开发新构想。

  案例2:GE的不断改良

  不断改良是指公司通过计划-实施-检查-改善(PDCA)的循环,持续改良既有产品、技术、服务及流程,以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与,参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等,并且以客观数据为基础,通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程,满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、迪士尼乐园等都是持续改良的模范企业。

  GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里,仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。

  

  总裁亲力推动

  1996年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动,并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。

  在项目开始的第一年,员工没有很重视这个新项目。面对这种情况,韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是,他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划,在各种开会中谈论它,并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页,简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是,GE将投入巨大的资源和时间开展该项目,作为GE员工,要么进行这个项目,要么离开。

  1997年5月,韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令,严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训,并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。

  严格培训每位员工

  为了实施六西格玛,GE提出了对员工的各种要求:重新接受各种有关培训,能了解并应用六西格玛的工具,能利用数据对自己的工作做决策,能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的,发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动,清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员,包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序,包括电话应答,或装配飞机,都要按照六西格玛的要求,出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下,达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清,只是笼统地说质量有所改善的实践,而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

  训练出专职“黑带”

  在GE,六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导,他们时刻活跃于各种项目中,努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于空手道,意味着大量的意念和实践训练)。

  训练“黑带”要花费4个月的时间,但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”,得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。

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