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彼得·圣吉:团队学习如何避免形式化?

彼得·圣吉:团队学习如何避免形式化?
2021年06月16日 09:39 新浪网 作者 中外管理

  新媒体编辑:胸怀天下

  所谓组织学习,是一种改善人们管理、组织和领导的思维方式,是一个系统的完整的整体。但它说起来很容易,而做起来很难。

  为何系统思考是必需?

  为什么要让人们建立这样一个系统思考的模式会那么难呢?我想,对这个问题没有一个简单的答案。因为它是世界上各个地方都在经历的一个历程,尽管我们的文化、起点、思维方式以及我们所面临的障碍和困难都不一样,但是我们的需求是一样的,这就是我们需要组织学习。

  今天在座的各位都是企业家、经理人,但你是否清楚:作为一个整体,你的企业意味着什么?你也许认为该建立一个团队,让他们能够真正地共同在一起工作,为整个企业的整体而服务。但是,仅仅这样做还是不够的,因为一个健康的企业,如果混杂在一个不健康的社会中,又有什么用呢?或者,你的企业也许能增加产量、获取利润,但是如果你的产品对人们的生命甚至整个地球都没有好处,那有什么意义呢?因此,企业系统思考有很多不同层次的整体问题:一个团队是一个整体,企业是一个整体,社会也是一个整体。

  为什么要有这种理念和做法?作为企业的经理或者领导人,为何要这样做?为什么要对整体的健康如此重视?它意味着什么?从现实的角度来说,一个组织的核心学习单位就是一个团队,我们每个人都在其中学习,但是一个人的学习,并不会给组织带来很大的成效,只有把团队作为一个整体进行思维,才会让我们自己与整个团队的健康发展结合起来。

  但是我并不是说这里面个人学习不重要,这里面个人学习是重要的,如果个人对自己的发展不重视的话,那么其它就没有意义了。

  许多重视组织学习的企业,经常制定一些培训计划,把员工送去培训,让他们学习很多模式,学习很多的组织知识,这是很重要的,但这只是一个起点。甚至可以说,他们即便对系统思考有一些理解,也并不意味着这个组织里就有了系统思考。因为如果你的培训计划不是基于你的工作背景,没有考虑到你的市场、你的产品以及你的公司面临的一些实际问题,依然不属于团队学习。

  没有相互依赖,怎能称团队?

  工作团队有正式的团队,也有非正式的团队。但理想的团队特点是:为了实现某一个目标,他们之间相互需求、互相依赖。他们要做某件事情,但是他们需要互相依赖来做这个事情。因此,在某个层面上我们必须有这种意识,就是:不管做什么工作,都有一个互相依赖性。所以,团队是一个企业基本的学习单位,也是最基本的一个相互依赖的单位。

  建立一个团队,其实就像搭建一个三条腿的桌子:一条腿是大家的共同愿景,一条腿是个人价值观,还有一条腿就是激励。你把其中任意一只腿弄掉的话,这个桌子就无法站立起来。但我们要建立这么一个团队,首先要问一个问题:我们在这里面要建立什么?对于我们这个企业什么是最重要的?对我来说什么是最重要的?在整个企业的环境、背景下,我的工作最重要的是什么?简而言之,就是:你的愿景是什么?

  数十年前,人们开始使用愿景这个词,现在越来越多的人每天都在谈愿景。但是对愿景,往往不同的人有不同的理解。其实愿景是非常简单的,就是我们大家一起想建立什么,创立什么,我们可以用任何一个词来描绘它,而且大家都了解它的内涵,并能极大地激励大家。

  另外,除了共同愿景外,我们知道大家之间还需一种相互依赖性,否则就形不成整体。但前提是我们必须要建立一种能力,一种在大家之间互相对话的能力。当你跟大家说我这个公司有一个共同的愿景,但问题是别人在做什么呢?你说我们有共同的价值观,但问题是大家是否真正认同这种价值观?

  如何建立有效的共享愿景?

  为了解决这一问题,美国公司经理通常的做法是:开两三天会,告诉人们公司制定了什么样的目标,然后让人们去执行。但这种做法往往不成功,为什么呢?因为他没有考虑人们对此的热情或者说主动性。而在中国传统文化当中,领导人就等于英雄,因此人们崇拜他们的领导人,对于他制定的愿景或战略,人们很容易跟着走。我想这是一种有一定局限性的尊崇性文化。如果你没有热情,你就没有决心,没有决心,你也不会全力以赴去做好任何事。

  所以,如果企业能够不断地进行创新,不断地学习,即具备所谓的核心学习能力,而且不把它的愿景放到墙上,而是放在大家心里,这才是企业真正的愿景。

  当然,每个人的愿景和与大家共同分享的愿景,肯定是不一样的,重要的是他们之间应该有一些一致性。我所说的一致性就是我们要共同采取一些行动,就是要把我们所要创造的一些事情付诸实施。

  这里有一个很好的比喻。大家看过“全息”摄影,就是你可从不同的角度来看“全息”景象,每个部分里面都可以看到它的整体。但是这些图象有一些区别,就是说它们有不同的视点,这就像我在一个窗户上抠一个洞是一个景,我在另外一个地方再弄一个洞,可能又是另外的景,这就是全息摄影。把全息摄影的图放到一块儿的话,这个图就变得栩栩如生了,使我们感到更真实了。所以,虽然每个人都有自己的观点,但是如果把它结合起来的话,就是一个非常强有力的景象。

  在一个很好的团队中,大家的差异化是得到尊重的。比如说一个乐团演奏的音乐特别动听,但其中许多演奏乐器不是一样的,它们都是用不同的方式进行演奏的,发出不同的音阶,但是它的美妙之处就来自于它们是不同种类的和谐,这就是我们在企业中要建立一种共同的愿景。

  在每一个工作组中,都应该有这么一个集体的愿景,不管是你在哪种工作组,不管是研发团队还是销售团队,都无所谓。这种个人在整体环境下的和谐、统一,就使得我们从个人的愿景提升到了集体的愿景层次上,然后再回到个人的愿景上,再回到共同或者集体的愿景,这是一个不断往返的过程。

  总之,一个团队的学习能力,一般来说总是由个人的学习愿望组成的,今天简单地读一本书,坐下来聊一聊,这并不是组织学习。组织学习并不是读一本书的问题,它是不断实践的过程,不断建立自己能力的过程。

  团队学习如何避免形式化?

  现场提问:今天来了这么多的经理人,我相信也有一个共同愿景,就是想创建学习型的企业。但是根据我们中国企业这么多年的实践来看,对于新鲜事物的敏感性还是有的。比如说:很多年前我们中国的企业都在学习全面质量管理。但这么多年过去以后,中国企业把全面质量管理做到位的,并不是太多。然而,现在越来越多的中国企业,又对建立学习型企业、学习型组织也很感兴趣,希望能够有更好的未来,所以我就请问彼得·圣吉先生:就我们中国的企业,就中国这样一个文化,如何来创建学习型企业?如何一开始就把路走对?请您给予一些指点。

  彼得·圣吉:这个问题提得非常好。首先我同意你刚才所说的话,开始起步不是很容易。实际上我提个小的建议,就是你不要使用我说的学习型组织或企业,这种词汇不要简单的重复使用。我认为最简单的方法,就是找到一个不同的途径。

  比如,你刚才举了全面质量管理的例子,我的导师就曾在全面质量管理革命方面发挥了很重要的作用,但是在他生命最后五年,完全拒绝使用TQ、TQM这样的词汇了!他说那已经没有意义了,那太大众化了,把什么都可以称之为TQ。因此,最简单的方法就是不要使用这些标签。

  对于一些企业,你说学习型组织,他们不关注,他们关注的是我们能够实现什么,我们是否能够变得越来越有能力,他们所关注的是他们所工作的环境是什么,人们是否觉得他们受到尊重了,他们所关注的是他们在去参加会议的时候不是浪费时间,他们的对话是有意义的,然后能真正解决问题。因此你要脚踏实地,因为你的客户才不关注你们是否是学习型企业,他们关注的是你们是否能够提供创造价值的服务。因此,我想这个问题的一部分就是标签所产生的。我们取消这个标签的方法,要用实质内容来代替,我们要有真正的能力。

  总之:重要的不是我们学什么,重要的是我们去做什么,怎么做,要不断地实践一些新的事务,这就是我们学习的真正意义和它的精髓。人们要不断地进行实践,实践,再实践。因此,不要关注自己是否是学习型的企业,无所谓的,重要的是我们需要努力做什么,而不要关注这个标签是什么。

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