最近和老夏的交流比较多，源于一种好奇和积极思考的需求吧。今天是周六，老夏在家里做啤酒鸭，香气弥漫，甚是诱人。谈到烹饪美食，老夏说自己的女儿也是很厉害的大厨，连10岁的儿子也可以做菜，还炫耀讲，自己曾经是复旦物理系四大名厨之首。我调侃他，是不是因为你看上去在物理系95级最老，实际年纪最大，大家都给你面子而已！老夏反唇相讥，说我没有优美的文字，怎么不加一点儿“金秋十月，丹桂飘香，银杏叶子就要黄了… …”这样的文字之类。其实，如果这样做了，我就不是我了，老夏也就不是老夏了。成立于1999年的蓝盟对老夏来讲，是一个美好的空间，一个透射着情怀的平台。20年的创业历程中，蓝盟历经风雨屹立于IT外包服务市场，品牌知名度和客户的认知持续上升，到底是为什么？或许连老夏自己都说不清！多年来，蓝盟一直在迭代创新、砥砺前行，阿米巴模型在蓝盟中的应用，也是我非常好奇的一个题目。看上去轻描淡写，实际上蓝盟的体系中把很多复杂的理论融合的很完美。正如老夏所说的，学到的东西有多少不重要，重要的是有多少融汇到工作中。

　　—子润

　　子润：

　　早就想和你聊聊，稻盛和夫的“阿米巴经营”如何融合到蓝盟的管理中的，今天，我们可以探讨一下，是从什么时候开始关注这方面理论的呢？

　　老夏：

　　这要追溯到2009年，当时，我读了稻盛和夫先生的《活法》一书，被他简单生活、简单工作的理念深深地震撼！因为，在中国社会中太多的新贵在社会上进行着拙劣表演，透射着庸俗以及对利益化的过分追求。创业者以骗了投资人多少钱为荣，而投资者以把一朵花击鼓传给下一个投资人，自己成功脱身赚到利润为谈资。在这个大背景下，太多的创业者，在创业大潮中，懵懵懂懂、跌跌撞撞、浮浮沉沉，迷失了自己，忘记了自己是谁… 说实话，当年我也非常迷茫，因为我骨子里是一个坦诚和诚信的人，不懂得逢迎，也有着对做人原则近乎固执的坚守。在稻盛和夫的《活法》中，我找到了自己，也找到了一个创业者心之所向，也确立了自己创业的目标是为蓝盟人自己和家人过上幸福生活而努力奋斗。

　　稻盛和夫先生是目前依然健在的日本四大经营之圣之一，有生之年创造了两个世界五百强企业京瓷和KDDI，当时我在想，老人家青年有为到年富力强，想必到了70多岁已经垂垂老矣，不会再有太大的作为。意想不到的是，在日本航空公司濒临破产的情况下，稻盛和夫先生临危受命竟然在短时间内使得日本航空公司扭亏为盈，创造了管理经营的奇迹。这个事件进一步促使我研究阿米巴并融入蓝盟的管理体系。

　　子润：

　　从统计数据来看，很多企业实施了阿米巴经营的模式，多数以失败告终，蓝盟也不是什么大公司，为什么如此笃定地认为自己在阿米巴经营中有所融合和进展呢？

　　老夏：

　　蓝盟作为一个IT外包服务公司，没有核心技术，我们努力在商业模式上不断创新和迭代，而IT外包网管这个行业起码在中国已经发展了20年以上，但是，却没有形成标准化和真正规模化的服务企业，也就是行业内没有对标的龙头企业，在前无标杆指引的行业中前行发展，需要勇气和不断的探索，所以，稻盛和夫先生的人生理念和阿米巴经营方式是我们在管理上探寻的重点。

　　子润：

　　换一个说法，那你认为阿米巴经营方式的融合执行，有哪些必要条件呢？

　　老夏：

　　稻盛和夫先生有一本专门讲阿米巴的指导书《阿米巴经营》中，提到了阿米巴经营成功与否的三个必要条件：

　　1、划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要有明确的收入，同时能够计算出为获得这些收入而产生的支出；

　　2、最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位；

　　3、能够贯彻执行公司的总体目标和方针，其实这一条就提到了执行文化，在日本的职业习惯来讲，在执行能力方面有着国民文化的长期优势。

　　很多国内的企业看到这三条，觉着可以尝试实施阿米巴了，好多管理咨询公司和开发公司，在思想上和技术上都做了不少工作，但是，为什么失败者众多呢？我认为，这三点是“术”的层面，而忽略了一个关键因素。

　　子润：

　　说来看看，忽略了哪个关键因素？

　　老夏：

　　稻盛和夫先生一直在强调，员工和公司是一体的，是相互依存的，彼此信任，艰辛创业。在经营管理的过程中，遵循“极度透明”原则，也就是把所有的经营决策和经营过程透明化，这一点是国内很多企业无法做到，或者无法真正做到的。这个涉及利益、文化和初心等等，不可量化，大家都懂，于是，很多举着阿米巴大旗的企业却戴着一个“假透明”的帽子。最终，阿米巴实施沦落成了一个核算方式，员工的积极性根本没有被激发出来。因为，工作是工作，利益是利益，员工的眼睛是雪亮的。认真咀嚼一下稻盛和夫先生这段话“在这样一个时代，京瓷还是采用了内容像玻璃一样透明的单位时间核算制度，尽可能地向员工公开公司情况。”其实，不止于核算透明，最重要的是企业管理上的坦诚和公开。

　　子润：

　　那蓝盟在这方面有什么不同呢？

　　老夏：

　　蓝盟是一个偏执于做人做事原则的公司，早在十几年前我们的经营数据核算和利益划分就已经完全透明化了，每一个蓝盟奋斗者都了解蓝盟的经营方式、文化理念、盈利状况，包括自己会有多少分享的份额等等。这是对员工奋斗的肯定和尊重，这份尊重和肯定也是互动的。于是有了蓝盟的灵魂。

　　子润：

　　谈到阿米巴必然要有核算的工具，蓝盟是怎么实现的呢？

　　老夏：

　　也是技术成熟的推动，现在阿里的钉钉上的Paas平台，企业微信上也有相关的平台，这些平台上做配置已经正在取代一些企业的定制化开发，信价比很高，而且，开发周期端，体验很棒。我们这里主要在钉钉上做自己平台的定制开发，也帮我们的客户做一些帮忙性质的开发。其实，我们已经向一些熟识的客户输出蓝盟的管理思路，效果哦非常好，不过是小范围定制的。

　　子润：

　　极度透明的管理原则，看上去简单，做起来极难，要逾越和超越的东西太多。老夏曾经与一个材料学博士讨论“土财主和企业家的区别”，他们说，土财主看钱比看人重要，企业家看人比看钱重要；土财主愿意把钱花在不创造价值的事情上，而企业家愿意把钱投资在创造价值上。想要做好阿米巴经营，需要企业管理者持续修炼自己。

　　—子润（2019年10月18日）