当OYO造就了全新酒店业赛道后,竞争者就从未间断。
2017年底,印度连锁酒店品牌OYO进入中国,一年多时间席卷过万家单体酒店,引起酒店巨头和OTA平台警觉,众多类似品牌先后出现。如携程推出的索性酒店,美团孵化的轻住酒店、华住推出的“一宿”共享预订平台和投资的慧住酒店等等,无一不是对标OYO而生。
根据《中国酒店产业报告》数据,中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店,占比超过85%,可触达的市场规模接近1万亿。
一方面,单体酒店缺乏专业的运营管理人才,获客渠道少且成本高,整体品质低,缺乏品牌运营,导致整店获利难;另一方面,相对严苛的加盟条件、高昂的加盟费等壁垒,也阻隔了单体酒店通过加盟传统连锁酒店集团,实现进一步发展的通路。
OYO对单体酒店的整合契合了广大酒店业主的需求。但外界却对OYO快速发展规模、控价初期的低价策略等运营模式有疑惑,看不懂。OYO模式背后到底算的是一笔什么账?
实时控价 掌握真实需求
在OYO 2.0模式下,酒店业主将定价权让渡给品牌方,品牌方通过中心运营系统因应入住率、时段、季节等变量对酒店进行动态定价,追求客房均价与入住率乘积亦即RevPAR的最大化。
据线下一些新签约2.0模式的酒店业主反映,在合作之前,他们的酒店客房均价即便在淡季也从未低于100元,但由OYO控价后,却一度出现28元、38元的低价,即便每个月的收益保底,这种定价策略也让一些业主难以接受。
业主的顾虑在于低价对酒店的长期影响。原因是单体酒店的本地化属性很强,很多酒店长期依赖熟客生存,新的控价体系下酒店价格一天变几次,这导致客人上午订房下午入住时经常发现价格下降,业主担心这会造成熟客流失,而且低价不会是常态,未来如果价格回升,新客又未必继续光顾。
为了探讨这些问题,我们引入供需模型去模拟OYO低价策略在单体酒店市场起到的作用。
根据新古典经济学的供需理论,在一个完全竞争的市场,产品的供给数量与产品价格成正比。在最理想情况下,市场的供求应该达到平衡,亦即位于C点的位置,此时供求数量均为Q3,产品价格为P2。但实际中市场存在信息滞后,因此供给侧并不总能刚好与需求侧匹配,从而产生稀缺或过剩。
目前中国单体酒店的入住率普遍在50%上下,几乎有一半房间处于空置状态,这表明市场正处于典型的供给过剩。
对一家酒店而言,在装修完成的那天,它的供给数量(房间数)就是确定的,在大多数业主只拥有一家酒店的单体酒店市场,这意味着多数生产者在正常经营状态下,并不具备减少供给数量的能力。
受制于这种局部的“供给刚性”,单体酒店的总供给并不总是严格随价格变动而变动。面对供给过剩导致的收入下降,酒店会选择降价,但由于降价的目的就是为了生存,降价使大部分酒店生存下去,同时亦意味着总供给数量仍然维持在一定水平。根据总供给曲线,供给数量下不去,价格也就不可能持续下去,所以这种酒店自发进行的降价必然是有限的,对需求的拉动同样有限,供给过剩将长期存在。
通俗点说,现在很多单体酒店的确活得很艰难,价格下去成本上来,但要说倒闭,多数却还能靠一口气吊着,于是市场挤满活又活不好、死又死不掉的酒店。这就是今天单体酒店供过于求困境长期得不到改善的根本原因。
精细化运营 实现利益提升
在单体市场无法依靠自发价格调整实现供给优化的情况下,要解决供给过剩问题,必然需要向市场施加一种外力,突破供给刚性制造的区间瓶颈,使得供给回到更合理的数量。
OYO所实施的低价策略,客观上就扮演了这种外力的角色。
不妨推测,当以OYO为代表的一批单体酒店率先发起低价攻势,周边的单体酒店在压力之下只能选择跟进,这时候,供给侧的拐点将到来,相当一部分单体酒店将无法承受低价带来的亏损而倒闭,而谁存活谁倒闭,将很大程度上取决于其在供应链、营销等关键环节的成本控制能力。
在这方面,连锁品牌相对单体酒店而言具备优势,这一轮供给调整,将推动鱼龙混杂的单体酒店市场优胜劣汰。
从这个角度理解,OYO激进的低价策略有其合理之处,单体酒店目前仍是以争夺存量市场为主,只要通过价格优势淘汰一部分玩家,自己手中的份额就相对增加。
问题是低价从何而来,是像瑞幸那样烧钱,还是通过规模效应和强运营一点点砍成本?
如果是烧钱打价格战,烧半年、一年可以,但这点时间是否足以烧死中小玩家,这是存疑的;其次为了弥补亏损,后期必然还要提价,这跟消费市场那种培养用户习惯然后提价的打法还不一样,由于酒店市场特殊的供需模型,提价将向上打破供给区间,从而再次导致供给过剩。
所以OYO的低价必然要避免传统价格战的弊端,通过压缩成本实现对中小体量玩家的持续碾压,让低价成为一项长期战略。
目前,OYO 2.0模式主打的“去店长化”,即用技术和专业分工的“流水线”替代传统连锁的“一人管一店”,实现“一人管十店”,实质上就是与低价策略相匹配的低成本模式。
这种“大规模、高效率、低毛利”的商业模式,其实我们并不陌生,亚马逊、Costco、美团等企业都靠类似的战略从激烈竞争中生存下来,关键在于OYO能否将发源于零售业的精益生产思维在酒店业中转化落地。
这一定程度上解释了这家公司为什么始终将规模放在第一位,规模不单只关乎to VC的账面数字,最重要的是,这关乎其商业模式什么时候得到验证。
中短期内,单体酒店市场的主旋律是存量优化,但长期来看,这将是一块巨大的增量市场。
在这一背景下,对OYO等单体酒店连锁玩家来说,其胜负手就在于是否具备足够的能力,最大限度压缩成本和扩大规模效益,在价格持续低位运行的压力下尽快建立起低毛利的商业模式。从这一角度看,比起酒店业长期提倡的体验和质量,某种意义上,效率和速度或者才是未来单体酒店连锁化真正的关键所在。(刘阳佳)