文/朱恒源
当我们说创新的时候，可能有两个完全不同的角度。一个是说怎么能够创造性地做出一个东西；另一个角度是说怎么接受创新。1998年，当我们开始进入创新这个领域的时候，中国真正的原始创新还非常的少，算不上是全球市场有影响力的创新者。在那个时候，能够接受创新本身就已经算是非常创新了。我今天要谈的，就是这个意义上的创新。
所谓接受创新，可以看成是创新在社群中扩散，从而影响企业的经营管理和整个商业模式的演进以及转型。这是一个需求端的创新演进逻辑，它之所以不那么显见，是因为创新已经深入到了整个商业运行的基本逻辑。
我们说今天是一个新的全球化的时代。什么叫新的全球化的时代？大家可能会有各种各样的讨论、判断，经济学的、贸易的、全球化回潮等等。但是，毫无疑问的是，在过去二十年中，随着新的信息技术的发展，全球的商业市场已经越来越成为一个整体。澳国立的一篇论文，只要发出来，大家都能看到；苹果库克的一个演讲，全世界的人都能实时观看。这在三十年前是完全不可想象的。那个时候中国的企业家为了有一个产品的创意，每年要花很多的时间、精力和金钱，比如说去美国、欧洲或者澳洲参加展览会，要知道在那个时候出一趟国并不那么容易。
随着信息技术在全球的急速演进，任何一个观点、任何一个产品或者任何一个技术的相关信息都可以在全球范围内低成本获得，这对整个商业运行产生的影响其实并没有被很多人认识到。因此，尽管中国在绝大多数技术领域里仍然是全球技术的一个接受者，但是市场需求的体量能够孕育非常多有价值有意义的创新模式。下面，我要讲的就是三个中国企业通过这种创新的方式“逆袭”的故事。
这里的“逆袭”是说从最早的小市场，或者说小市场里从一个无足轻重的位置变成一个举足轻重的企业，甚至是一个有全球影响力的企业。
1.江鳄战巨鲨
我们第一个故事来自互联网领域。
2001年，有一家中国企业在其所处领域的市场占有率是7.2%，这是一家刚从别的领域转型过来的企业，在这个新的领域里没有任何经验。同一时间，同一领域里还有另一家公司，这是一家已经在1998年上市的美国公司，其中国的分支机构占有中国市场份额的72.4%。它的商业模式已经在美国、欧洲等市场得到验证，甚至在澳洲也开始了验证；它有一支金牌管理团队——来自美国的财务，来自德国的运营以及在中美受过教育的成熟的创业家。由于是美国上市公司，有很强的融资手段，因此有很充足的财务资源。更重要的是，这家公司的CEO把中国市场看作是布局未来的一个战略型的市场，有非常重要的战略意义。
这家美国公司是eBay，而那个中国企业是淘宝。eBay最开始收购了易趣，并保留了易趣的团队。可以说，在这场竞争中，eBay有一个成熟的母体业务，有无穷的资源，有梦幻般的团队，还有最初的竞争优势，但在最后却不得不退出中国市场。
看到这样一个“剪刀”时，你一定知道两件事：竞争相对位次的转移意味有一家公司做得跟别人不一样；第二，起步阶段的竞争优势可能并不代表未来的竞争优势。
对于淘宝何以能够“逆袭”成功，有很多的观点。在我们看来，一个重要的原因在于eBay将美国市场的成熟模式引入中国的时间点不对，或者说，美国市场的成熟模式在那个时间点的中国是不合适的。
2001年，中国的电商市场仍然处于特别早期的小众市场，这时能够或愿意使用eBay或淘宝的基本上是那些发烧友或者时尚客；而同一时间点的美国市场则是一个非常成熟的大众市场，主流客户是愿意付费的中产阶级。另外，美国有邮购的传统，物流系统很发达，同时信用制度的完善使信用卡的支付也很发达。这一切在当时的中国都是没有的。
因此，一个在美国取得了成功的业务模式在中国要取得成功，必须要针对中国市场进行创新。比如说开发一个通讯工具叫阿里旺旺，比如说先借助邮局系统进行收付款和邮寄，随着业务的发展再做一个叫支付宝的支付工具，逐渐构建起一个快递系统……这些创新在当时看来可能不起眼，但只有依托本地市场的需求结构，让创新能够有效地结合本地的市场情况，才能完成商业的循环，最终取得成功。
2007年，马云在斯坦福的一次演讲中，提及了与eBay的这一段“往事”，他说eBay是大海里的鲨鱼，淘宝是长江中的鳄鱼，如果我们在大海里打，它赢；在长江里打呢，我赢。
从马云的这段话及淘宝逆袭的故事中，不难发现，业务模式必须要考虑市场的特点，在结构及需求上都存在差异的市场，相应的产品和运营模式以及企业的经营方式也必然不同的。从企业长期发展来看，只要市场需求发生结构性的变化，企业的经营策略就需要变化。
2.中材国际“出海”
在淘宝的故事里，我们只讲到了它在长江里能够赢，但如果在长江里打完了以后还要不要入海去打，如果入海，该怎么办？这是下面要说的另外一个故事，故事的主角叫中材国际。
中材国际是一家提供全套大中型新型干法水泥生产线的系统集成服务的企业，能够影响全球大概70%的产能，而这家企业的前身其实是一个只有设计能力的科研院所。一个科研院所是如何“逆袭”成为一家在全球极具影响力的企业的？
上个世纪末，中国的水泥生产技术非常落后，做不了新型干法。中材国际投入了大量的资源进行研发，实现了技术的飞跃。随后，靠着中国庞大市场得天独厚的发展及需求纵深，通过不断的大规模的建设积累了大量的经验和资源，锻炼了从设计到设备到施工建设的全产业链能力，并将EPC(Engineering Procurement Construction)总承包建设模式磨练成熟。
在此基础上，中材国际通过全产业链的EPC模式将资本、技术、市场与管理融为一体，迅速在国际市场站稳脚跟，并形成了低成本、短工期的排他性竞争优势。
水泥生产线的建设可以大致概括为设计、装备、施工和其他四个环节，其中，装备这一环节占总投资的60%左右，且拥有30-40%的高毛利率。国外的主要竞争对手都将业务重点放在装备业务中。中材国际在这一环节弱于国际品牌，因此国外水泥生产大都不用它的装备。于是，中材国际在2014年收购了行业领先品牌德国Hazemag公司，由此带动了中材国际的装备销售，最终巩固了其EPC模式。
简单来讲，中材国际是将自己在中国市场上培育出的竞争优势移置到海外去使用。在这一过程中，通过倒装模式，也就是通过并购获得国际品牌与市场，随后把中国的内容再装入，不断扩大了市场规模，同时，也建设、提升了自身在整个价值链上的能力。那么，中材国际为什么能够做到这一点呢？核心的就是它在香港和上海上市的公司提供了市场整合的工具。
这是我们的第二个故事。通过这个故事，我想告诉大家的是，当你在新的全球时代下开展竞争时，应该有价值链上的思维，应该从资源市场上去看价值链的环节怎么能够有效地提供竞争优势。
3.Ninebot 收购 Segway
无论是与进入中国的外国企业进行竞争的淘宝，还是走向海外跟全球企业竞争的中材国际，他们在这个过程中都发展出了一套新的逻辑和新的模式。但是，总的来说，这两类企业都是整个市场需求变化的接受者。而我接下来要讲的，则是一个创造变化的故事。
美国的电动平衡车 Segway 于 2002 年面市。我记得当时我到美国去学习，有门课的一个作业就是给这个电动平衡车做产品定位。因为这个车特别的好，特别酷炫，可以应用在很多领域，但是由于价格昂贵，大概是一万美金一辆， 一直没有形成有效的运营规模。
2008年，北京奥运会时，Segway成为了巡视用车，安保巡逻都是使用的这个车。一些中国创业者发现这个产品不错， 也开始做。可以说他们是在全球化时代下，用海外的创意，甚至可能还包括一些技术，做了这样一个车，然后通过淘宝销售到国外。因为中国的制造成本相对来说比较低，所以这个车的售价大概只有两三万元人民币，远低于 Segway 在美国市场一万多美元的定价，相对来讲在海外市场还是有价格竞争力的。
但这显然不是一个健康的产业链。2012年左右，它就遇到了一个巨大的挑战：Segway向美国商务部投诉来自中国的这一类产品侵犯知识产权，禁止其在美国销售。这对当时规模仅有一亿人民币左右的中国电动平衡车行业来说可谓是灭顶之灾。然而，一家叫Ninebot的公司与合作者做了两件事情，让这个行业免于被灭，而当时排名第五的Ninebot也因此成为了这个行业全球领先的公司。
第一件事是顺为资本入股Ninebot。顺为资本的背后是小米，于是，在顺为入股后，这辆车开始在小米的平台销售，而且产品的价格降到了4999。价格之所以能做到如此大幅的下调，有两个原因。
第一个原因是当把这个车搁到小米的平台上去卖的时候，它的市场的基础急剧扩大。Segway的老板之前找过雷军，雷军觉得产品挺好，但价格太贵。而4999的价格是小米的那些米粉们可以接受的价格，这个喜欢玩的群体就开使用了，所以迅速地扩大了它的市场。
第二个原因是加入小米系后使得它的供应链成本急剧地下降。电动平衡车最重要的部件其实就两个，一个是芯片一个是电池。小米当时是全球第二的手机生产厂商以及全球第一的充电宝生产厂商，因此，通过小米的供应链进行采购，能够使它的生产成本急剧降低。
一方面通过销售平台把销量提高，同时通过供应链体系把成本降低，所以就使得它能够迅速地把产品的价格定位到一个普通的年轻人买得起的4999，后来再一路降到2999甚至1999，这使得市场急速地扩大。
大家还记得我们在前面讲说Segway在起诉这些企业吗？第二件事就是解决这个问题的。华山和红杉这两家投资公司都在美国有特别好的本地商务网络，有很多国际整合的经验。这两家公司通过帮助Ninebot收购Segway解决了技术来源问题，同时，Segway的生产成本也降下来了。之后采取了双品牌运营，Segway为全球市场提供产品，Ninebot仍然在本地市场提供产品。
在这个“逆袭”的故事里，我们看到这些商业领袖们有效地利用全球市场的技术，以及中国市场巨大的需求优势和极为有效的生产和供应链管理，最后形成了一个和国际合作伙伴共赢的局面。正是这样一个有效的商业运营使整个市场由特别早期的阶段迅速进入到了一个有市场前景的小众市场的阶段，电动平衡车从一个特别早期的发烧友产品成为了很多年轻人用来娱乐的一个产品。
在这个过程中，这些企业家有效地运用了股权投资这样一个手段，这和我们通常说的资本运营有很大的不同。在我们的这个逻辑里头，所有的股东除了有资金属性就是有钱之外，它还有资源属性。所以股东能够通过把背后的资源注入到某个企业里，来改变资源市场上的资源分布，从而可以推动产品市场上的发展。这就是我们在第三个故事里头能够看到的。
虽然我在讲每个故事时的侧重有所不同，但回过头去看，其实不难发现，在三个故事中我们都能看到企业在运营过程中对产品市场、资源市场和股权市场的综合考虑。这就是我们所谓的PRE-M模型。
PRE-M是说企业同时在三个市场运营，它既在产品市场上经营，也在经营自己的资源市场，同时还在经营股权市场。股权市场不仅能为企业提供资金，股东背后的资源对产品市场的竞争也具有很大的意义，甚至能够决定产品市场的竞争格局。
越来越多的现代企业看到了在产品市场、资源市场和股权市场同时发力的重要性，比如一手融资一手投资的商汤科技，以及我们前面提到的小米，而这样一个逻辑也被运用到投资上，高瓴资本的张磊就认为投资不是单纯的给钱。这说明在新的条件下，未来可能不会再有不懂股权市场的企业家，也不会再有不懂产品市场的投资人，投资和实业经营的界限在模糊、融合，单纯的企业经营和投资经营高度地融合在一起了。
企业可以根据市场需求的变化、产业价值链的结构性变化以及股权市场的估值起伏等产业环境的律动，在产品市场、资源市场和股权市场开展一系列的战略活动，调整自己的资源能力组合，获取竞争优势。这就是我们所谓的战略节奏理论的主要内容。
