□ 袁军
在高质量发展时代，惟有改革者进，惟有创新者强。那么，农商行如何实现高质量发展？必须着力推进发展转型和动力转换，把更大功夫下在提高发展质量和效益上，以发展方式的变革推进创新驱动的实践，在高质量发展的新时代，实现自身转型发展的新作为。
全省农商行的发展现状
江苏省农商行系统内62家法人机构均已成功改制成为一级法人机构农商行，对“三农”发展和地方经济建设做出了显著贡献，成为名副其实的农村金融主力军。但是，与国有银行和股份制商业银行相比，差距明显，大多数农商行在发展过程中都遭遇了短板，暴露了许多值得注意的问题，特别是在精细化管理水平提升上严重缺失，全行业高质量发展任重道远。
(一)农商行发展的不平衡性日益突出
由于各地区经济发展水平的差异，实行的发展路径差别很大，导致农商行之间发展的不平衡性日益突出。一方面，以无锡、常熟农商行为代表的苏南地区农商行相继上市，引领全国农商行“上市潮”，风头一时无两。另一方面，以徐州、连云港地区为代表的法人机构风险不断涌现，经营停滞不前，面临发展困境。各地区农商行间的发展状况形成悬殊的对比落差。
(二)农商行发展的不稳定性持续加剧
随着经济结构调整和发展方式转变上升为我国经济运行的主旋律，宏观经济金融政策调整带来的不确定性，导致农商行经营环境发生剧烈变化，加之金融创新和竞争加剧，客观上加剧了农商行发展的不稳定性，加之农商行自身应变机制的不足，农商行系统中许多发展质态良好的“明星企业”转瞬沦为业务经营举步维艰的“后进代表”。寻求发展稳定已成为全省农商行加快经营转型、实现高质量发展的共同选择。
（三）农商行系统性优势发挥不充分
各基层法人单位作为不同的经营主体，缺乏统一的战略发展平台和业务经营平台，间接导致基层法人机构之间缺乏协同，无法建立有效的沟通协调机制，加上省联社在业务指导方面难以有效落地，如有些基层法人机构好的模式和产品无法得到有效推广和运用，难以最大限度地发挥农商行系统性优势，在业务经营上往往会造成“单兵作战、各自为战”的不利局面。
造成发展现状的主要成因
(一)超速发展遗留经营与管理上的“先天不足”
从农信社到农商行黄金发展的十年，正处于银行业监管宽松期，加之农商行自身具有充分的自主经营权，从而使基层法人机构规模得到空前扩张。但与此同时，与其他银行业机构相比，在管理体制、风险防控机制、业务创新能力、人才素质和培养、市场竞争和影响力等方面也留下诸多先天不足和风险。
（二）基层法人机构战略发展政策存在较大不确定性
曾几何时，农商行灵活的经营机制和充分的自主经营权，极大地促进了基层法人机构的规模扩张，但也忽视了对自身管理水平的提升和发展战略的可持续性，发展过于依赖决策者水平和“游击战”模式，导致科学发展缺乏后劲。
(三)省联社现行管理体制对农商行的业务指导难以有效落地
由于省联社无经营主体，对基层法人机构的服务一般只能通过行政手段来实现，存在管理行为和经营行为两张皮，系统配套无法有效落地，加之决策程序行政化，基层需求往往难以得到及时满足。
农商行高质量发展的相关对策及启示
(一)强化党的领导，推进有效管控机制建设
坚持党对农村金融的领导，强化党对农村金融的领导，既是省联社改革的立足点和落脚点，也是农商行实现高质量发展的必然要求。要实现党的全面领导，强化党在企业运作中的引导作用，关键在于建立有效管控机制，无论是现有的行政手段及市场化手段，还是党管干部一票否决，核心要义在于对人的有效管控。建议省联社加强有效管控机制建设，突出从严导向，严格对基层法人高管团队特别是主要负责人的监督管理，以严的风气推进全系统提高管理能力、增强风险防控能力，才能确保基层法人保持正确的改革发展方向，才能确保基层法人在高管团队的带领下健康发展。
（二）强化业务指导，推进业务经营平台建设
农商行高质量发展战略的实施，不仅需要准确、清晰的市场目标定位，更需要与之相适应的业务载体和配套措施，让对法人单位的业务指导有效落地。建议省联社坚持以“小法人、大平台”建设为切入口，进一步强化行业服务职能，发挥省联社行业资源整合优势和规模优势，加大业务平台建设，充分发挥省联社在业务经营、产品研发等方面的指导平台作用，加强对基层法人单位业务发展的分类指导，对法人单位业务需求进行分类划片，真正做到贴身细致，实现对全省农商行业务指导的“小班化”管理。
(三)强化人才招引，推进人才培育机制建设
省联社作为省级平台，在人才培育方面具有运营灵活与人才资源丰富等优势，建议省联社加强对基层法人的人才建设指导，积极帮助基层“引智”。一方面，基层法人机构要加强自身队伍建设，按照梯次培养、逐步培养的思路选拔培养人才;另一方面，省联社加强指导基层法人招引人才，通过与专业外部机构的合作加以对口引进。努力推动基层法人机构形成“自身人才队伍培养+专业外部机构合作”两大平台互补的人才培养新模式。
（作者为泰州农村商业银行董事长）
