我国商业环境在短短几十年里高速发展，我们先后经历了改革开放初期胆量与产量并存的能人时代、中国加入WTO后的规范化流程化生产的管控时代，随着大数据、互联网、科学技术的快速推进与疫情黑天鹅交织的时代背景下，我们发现在企业经营中心理学、教练技术、NLP等研究成果在加速应用落地，企业管理的视角从管事向理人转变，我们已进入人力资本时代。

　　这标志着科技的日新月异下，企业经营管理的风向标已从过往的“管事“向”理人“转变，也预示着人本时代下的领导者要适应变化，有意识地将领导方式从过去的”管控式管理“向”经营式人才理念“转型。“举大事者必以人为本”这是刘备在几千年前的名言，也是人本管理的最初形态。

　　明确战略方向，让战略落地有方可寻

　　企业成长有自己的生命周期，就像人一样，人从婴儿期开始会经历少年、青年、壮年、老年期。而企业的发展阶段也分为了创业期、成长期、平稳期、衰退期。我们发现企业在不同的发展阶段，都会因其行业、外部环境因素的变化而面临新机遇、新挑战，而面对这些未知，企业自身组织能力是否能承接与应对外部变化，首先考验的是企业的战略思考能力。

　　战略思考首先要回答：

　　1、我是谁，过去是什么支撑了我的成功，现在我在什么位置，面向未来什么将成为我的核心竞争力。

　　2、实现策略：如果现金流/主营业务遭遇挑战，我的成长业务是否能支撑企业持续，面向未来、面向未知打造何种组织形态才能支撑企业持续发展。

　　匹配组织形态，为战略实现保驾护航

　　作为战略落地实现、人才发展培养的纽带，健康的组织设计承担着上承战略、下接人才的重担，而组织机器的高效有序运转，是战略实现的主要抓手。相较过往粗放式管理逻辑，健康的组织形态必须服务于战略，针对战略变革组织结构，向最短最优路径不断优化。再匹配基础的管理机制与流程，辅之有效的领导力模型，从而打造企业的腰部力量。

　　万科早期股权分散，经营层持股低，普遍存在职业经理人可共享却无法共担的情况。为了实现战略转型、加强控制力，万科进行了事业合伙人制度改革。

　　改革首先进行了组织“抽层变构”，并对不同层级人员进行了合伙人制度设计。这次变革的核心：

　　1、组织架构扁平化，组织架构由原来的五层变四层，模糊职级从而建立内部信任基础。

　　2、项目跟投，对所有新项目要求一线公司管理层和该项目管理人员须跟公司一起投资从而实现战斗最短，效益最大。

　　万科作为第一个吃螃蟹的人，事业合伙人制度的推行变革不仅收获了去油降火的精锐化团队，还打造了共同利益驱使、规范机制限定的动态组织实体。

　　构建识人机制，为组织健康奠定基础

　　想要健康的组织和具备战斗力的执行团队的前提是企业内部有统一明确的用人观与衡量标准。当前最有效的工具是——组织与人才盘点，作为阿里巴巴年度三项重要会议之一的人才盘点会，是拉通用人共识、推动用人标准落地的文化建设时刻。

　　组织与人才盘点的可贵之处还在于，他从战略视角出发盘点组织有效性和人才位置，对组织未来的承接能力找到偏离因素。简单来讲，通过盘点组织健康度和人才盘点将合适的人用在合适的岗位上，识别高潜力人员加以培养形成腰部力量，识别利润消耗者，最终打造正向的文化环境，形成企业自己的人才账本。

　　德鲁克说：“企业管理的本质就是人力资源管理”。人力资源利用率的提升将直接带动企业战略实现与业绩提升，也是企业实现基业长青的基础。所以我们如何将战略、组织、人才链接一处，将是我们面临的永恒话题。

　　VUCA时代，技术革新一日千里，商业环境不断变迁，唯有修练内功打造健康的敏捷组织才能应对外部快速变化，让人才于莫测的挑战中实现企业与个人的共同发展，为企业的基业长青创造基础。