很多企业中在进行流程优化或者说流程变革的时候，并不会产生预期的效果，关键原因是什么？是人！当改变到来时，机器或计算机系统对改变不会有任何“想法”，而企业的员工、客户和他们的商业伙伴则会有各种不同的想法。

　　往往面对变化，客户会决定他们不喜欢所提供的新服务，或者员工会拒绝做出管理层认为需要的改变，从而使得流程变革困难重重。

　　如何让新流程有效落地呢？我们可以从以下四点着手。

　　1、让所有相关方了解情况

　　这一点可能看起来很明显，但公司和流程团队通常会忽略它。如果公司或流程团队预计变革工作会产生不愉快的结果，这种情况就会有很大可能发生（墨菲定律）。

　　例如，如果我们事先知道某项变革可能会导致裁员，那么在最终结果出来之前，我们往往会尽量秘而不宣。有时这可能会奏效，但更多时候人们在裁员之前很久就听到风声并变得心烦意乱，而因为没有确切消息，每个人都会对变革感到不满，因此变革在一开始就会受到抵制。上世纪90 年代那些实施业务流程再造（BPR）的公司，很多就是因为人们先入为主认为BPR会导致大规模裁员而抵制，最终导致了失败。

　　当进行流程变革时，无论是否裁员，如果你找一些外人来研究他们的工作时，员工都会变得紧张。所以更好的方式是公司原有的流程团队人员向员工解释项目的目标，让人们了解项目的进展。相比秘而不宣，让人们了解变革可能对他们带来的影响，才是正确的方法。

　　当然，您需要了解的不仅仅是员工。没有人喜欢惊喜，至少在商业环境中是这样。让客户和业务合作伙伴了解情况也很重要。此外，让其他流程相关人员了解您的流程变革可能会有哪些变化对他们造成影响也同样重要。

　　有必要时，可以召开流程变更宣讲会议，最大程度上确保每个人都了解目标和计划做出的变更。敦促利益相关者分享他们的想法并表达反对意见，以便每个人在实施任何实际流程变更之前就知道潜在的问题。

　　2、了解抵制变更的确切原因

　　了解人们抵制变革的确切原因。例如，有些人使用现有设备相当熟练，并因使用现有设备能够获得良好的效果而受到高度评价。他们担心设备的改变会使他们的技能过时，使他们变得不那么重要。一旦确定了这个问题，流程团队就可以将培训纳入过渡计划，以确保这些人获得新设备方面的技能，等等。

　　通常情况，个人都会力求确保自己的优势，或至少避免不变糟。流程团队需要向个人展示所提议的变更对他们有何好处，或者至少表明它不会对他们产生不良影响。这一点上，流程团队人员需要有一定的沟通技巧，来确保目的达成。

　　3、克服岗位职责带来的阻力

　　许多公司都有比较明确的岗位职责描述，有些还写进了劳动合同中，所以很多员工对自己在公司中应该做什么有了预设的想法。如果流程团队发现流程重新设计将需要对员工的岗位职责描述进行重大更改，则需要提醒相关人员——主管、人力资源——并为正在设计的未来流程起草新的工作描述。

　　然后，还需要与将受到影响的员工讨论这些岗位职责描述变更。如果需要使用新设备或新的软件应用程序，那么就要提前安排好培训工作。如果这些变化对员工的要求更高，那么相应的薪酬绩效也需要协商并达成一致，否则会使员工的不满情绪增加而导致不稳定。

　　4、有效激励是落地的保障

　　动机理论表明，当人们因为做某事而得到激励时，他们往往会多做；而当他们没有得到激励时，他们往往会少做；当人们因做某事而受到惩罚时，他们往往会停止做某事。所以如果你想得到什么，你就要去激励什么。杰克·韦尔奇在 80 年代在GE推出6 Sigma计划时，他将每位高级经理的20%奖金用于实现6 Sigma目标，最终GE 的6 Sigma取得了空前成功！

　　因此，一旦流程团队设计了一个新的流程，您就需要考虑推出该流程时会发生什么？支持新流程的主管会怎样？努力工作以使新流程取得成功的员工会发生什么？如果您真的希望新流程成功，您的团队最好确保负责新流程的主管和员工得到激励，以使新流程成功。

　　太多的流程变革开始时轰轰烈烈，但渐渐变得悄无声息。因为每个人都更习惯以旧方式执行某一过程，对新流程有个习惯的过程。而当面临着业绩的压力时，最简单的方法是恢复旧的做事方式。

　　所以，如果不为那些使用新流程工作的人提供任何激励，他们慢慢就会回到自己习惯的做事方式，而流程变革也必将失败。