作者 | 贾林男

　　来源 | 《西贝的服务员为什么总爱笑》

　　创业31年，拥有300多家直营店，23000多名员工，年度销售额甚至达到50多亿元，西贝莜面村如今已经成为无法取代的餐饮巨头之一，以下是8条有关西贝成功的管理经验。

　　追击员工长项，无限放大

　　贾国龙表示，人其实都是靠长项发展的，企业也应该追击员工的长项，放大，再放大，促使员工用长项指导工作。至于短处，别耽误事就行。

　　李凤兰原来只是西贝六里桥歌队的带领人，有一天却突然被安排当新店店长。

　　她觉得自己只是一个唱戏的，根本没资格有这种“非分之想”。

　　但贾国龙说：“都说唱戏的人最难带，你能把歌队带得这么好，换了多少茬人，标准从来没降过，这个店长你一定能干好。”

　　有了贾国龙这番肯定，李凤兰背水一战。

　　业务外行，被员工瞧不起，那就一一学学起，连洗碗也不例外；财务不懂、电脑不会，就熬到深夜，一遍遍跟着别人学；迎宾带客、传菜撤餐、现场调动、指挥售卖，李凤兰把每一个环节都亲身经历一遍。

　　经过两年折腾，定慧桥店提前3个月完成全年利润。

　　之后，李凤兰又接到开业１年，管理松散，营业能力极度有待提高的北京九十九顶毡房清河店。半年时间就扭亏为盈挣了870万，连续3年销售额过亿，每年实现利润2000多万。

　　提及这些经历，李凤兰说：“他要不发现我，激发我的潜能，谁知道我是谁？我也不知道我是谁。”

　　字里行间，是对贾国龙识才、惜才的感激。

　　从“谁犯错，谁成长”看西贝的试错机制

　　员工犯错，企业兜底。贾国龙常说“谁犯错，谁成长”。人从错误中学到的最多，成长也最大。

　　西贝的传统就是因事修人。

　　王小华刚上任当店长时，1分钱没赚就让餐厅赔100万。然而即使这样，贾国龙也允许员工自由裁量。

　　在他看来，小干部经过大锻炼，将来就能当大干部。

　　结果王小华也确实没让贾国龙失望。

　　经过几年摔打，王小华成为西贝支部经理，在北京、山东开了4家门店，手下100多人的队伍，涌现出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。

　　管理精英，就要不停地给予欣赏

　　贾国龙说：“高级人才怎么管？不是‘管’着干活，是‘捧’着干活！我只想，我对他的开发、支持、激励够不够？”

　　高级人才本质上是靠自我引导的。企业对高层，万万不能“前边有肉，后边有狼”这一套，而是要有责任心、使命感、成就感。

　　原西贝顾问张兴旺，现在成为西贝“内脑”——操盘西贝数字化转型和新餐饮布局的高级副总裁，就是因为贾国龙不停地给予欣赏，一点一点带领着他向前。

　　他把一点事做得不错，就鼓励，再做，再鼓励。一次比一次放大鼓励、信任，最终引领、培养他成为接受重任的人。

　　靠使命驱动员工

　　世界上绝大多数公司只靠金钱激励员工做事，而伟大的公司由使命驱动。

　　如果组织里每个人都能找到自己的梦想，这个梦想与组织使命的方向一致，大家相互成就、共同追梦，那就是非凡组织。

　　贾国龙自信，“帮人圆梦”四个字里，有驱动大组织的独家法门。

　　西贝正自上而下在2万多员工中布局一件事：“梦想工程”——自上而下，让每位伙伴公开表达自己的梦想。

　　通过一层层激发、放大每一个西贝人的梦想，由梦想牵引，激发组织持续的动力。

　　西贝人很多学习培训的主题就紧扣“梦想工程”：西贝大学激活基层员工的梦想；“梦想启航特训营”激活店长和中高层骨干的梦想等。

　　大组织就要有“山头”，只要没有“山头主义”就行

　　西贝有13个创业分部，就有13位老板，13位在西贝摸爬滚打成长起来的“老大”。

　　贾国龙驾驭整个组织的管理哲学不是管控，而是德鲁克提出的“目标管理，自我控制”。

　　在战略方向一致的前提下，每位分部老大不只是听命行事，而是自己决定必须怎样做。

　　被问怕不怕山头林立时，贾国龙淡然回应：

　　“他们都是股东，我防他们干什么？我就需要他们做大，要有山头，不要有山头主义就行了。

　　我们就是要无数个老板、无数个老大。水浒一百零八将，个性一个和一个不一样，但都是梁山好汉啊！”

　　领导力就是成就人的能力

　　领导力就是你帮助人的能力。你能帮助10个人就领导10个人，能帮助1万人就领导1万人。

　　打造100个好汉，是西贝对‘企业组织的目的是人’这一观念的实践。

　　如果能成就100个好汉，100个好汉再能成就100个好汉，这种病毒式裂变就太震撼了，大组织的管理问题就可能变得简单。

　　分部老大王龙龙郑重承诺：“未来10年，开300家门店，带1万人的队伍，创造喜悦人生，成就1500位管理骨干，托起10位西贝好汉，幸福3000万顾客，创收30亿。”

　　西贝要成就的，是一个“能成就别人的人”。

　　西贝式的三个分利逻辑

　　①先分钱，再赚钱：

　　贾国龙常说，赚钱之前要先学会分钱，而不是赚了钱之后再分钱。

　　所以西贝激励的逻辑是“幼儿园逻辑”：创造性地、“巧立名目”地发奖金——如果发成固定工资就起不到效果了。

　　2018年西贝年会，4天会议，100多位年轻干部分组上台述职，光PK奖金发了300多万。

　　只要上台参与PK就有奖，每组第一名奖金4万，最后一名奖金1万。此外，各创业分部、总部职能部门报上来的年度奖项，百分之百全批。

　　②不要陷入精算逻辑：

　　设计福利、待遇时再怎么算计，也算不过2万多名员工。

　　省出来的利润不会有竞争力。西贝不是省钱省出来的，他更关注通过激励让人们创造出更多增量来。

　　③“要想好，大让小”：

　　西贝分钱、带人，有一句很有性格的话，六个字：“要想好，大让小。”

　　为了帮助贾林男理解，贾国龙现场抓起一把瓜子演示：随手撒在桌子上，桌子上有一条线，瓜子散落在线两边，四颗瓜子正好压在线上。

　　“瓜子好比一把‘利’，中线这边是你的，中线那边是我的，清清楚楚，但这四颗压在中线上，如果是利，给你；如果是害，我揽回来。

　　跟下边人算账，我的理都是：压在中线上的利，是你的；压在中线上的害，是我的。”

　　为什么？人们会精算，瓜子（利）三分之一在你这边，三分之二在我这边，然后你说，哎，不对，二分之一在你这边，二分之一在我这边，然后掰扯不清，矛盾就形成了。

　　实际上，压在中线上的，也就是分不清的利或害非常少，当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。

　　不上市，把利分给奋斗者

　　海底捞2018年9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：

　　“餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”

　　海底捞上市确实深深触动了他，但不上市，西贝就可以玩儿一个“高投入、高费用推动的高收入，产生合理利润”的大游戏。

　　贾国龙常说，如果把企业变成一台纯粹的挣钱机器，会很无趣，而且不可持续！

　　他深刻地明白： 一个企业的成功，更在于为它打拼的奋斗者能收获多少。只有把利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。

　　*文章摘编自《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》，该书由西贝官方授权，讲述西贝成功管理经验。