根据统计，国内线下药店门店数量超 62 万家，这是线下药店门店数量连续三年保持 6%以上的增长速度。虽有门店大举扩张，但成长质量依然参差不齐。数据显示，每年约4%~5%的零售药店门店注销，在存量门店中约三分之一单店呈良性增长趋势，随着药店数量愈加密集，客流被稀释现象凸显。
相关数据显示，98%的顾客选择到市面上2%的门店消费，即去所谓的"旺铺"。物以稀为贵，2%的旺铺如何打造？笔者以为，旺铺背后是消费者用心投票撑起的口碑。店员费尽心思给顾客推荐，也不如顾客一句"这个药疗效真的棒!"
世间万事万物皆是虚实结合，有即是无，无即是有——客流亦如此。若想将业绩平平的药店转变成旺铺，经营者不能只看见眼前，还应挖掘潜在客流。
门店客流下滑五连问
有些药店人在实际经营过程中会面临这样的困惑：
☞为什么做得很好的"单品"，整体销售业绩却不理想？
☞为什么每个供应商的"单品"销售数据在增加，而连锁的整体销售业绩不如意？
☞员工、商品结构和"单品"突破活动相似，到了年底，各家药店销售业绩为何却相差很大？
☞销售是商品变现的结果，商品没有变，顾客没有变，为什么客流会下滑？
☞客流到底去哪儿了？
面对这些问题，有人选择以单品作为突破口。二十年来，药店圈一直比较流行几个词："爆品""单品""黄金单品"等(以下统称"单品")。这些词汇流行伊始，启发了许多药店人：经营可以以品带类，逐步扩大品类销售，从而推动整体业绩提升。
然而近几年，药店行业销售增速放缓，一些连锁药店甚至还出现了下滑。大家都在做“单品”且表现尚可，但为什么整体销售情况却差强人意？
笔者做了深入的调研和反思，通过数据再现、复盘等方式，从整体业绩入手，剖析运营方法、"单品"遵选方法、落地效果、品类销占比、客单价等指标，找到了答案——药店一直以商品为导向的运营以及商采体系，缺少对顾客的关心洞察，因而导致了客流的下滑。
“单品突破”实为伪命题
供应商在做推进方案以及零售药店在遴选突破品类时，基本规避选用"专属性药品"，即仅针对单一病症的药品。越是治疗范围广的"单品"，在做突破时效果越好、销量越大，也因此深受供应商与零售药店青睐。药店人可通过全渠道宣传、引导、激励等方式引爆销量。
笔者观察到，在"单品突破"活动中，99%的店员都做了一个动作：把有限客流最大可能都推荐到治疗范围广的"单品"上。只要药品说明书上有一点相关的适应症。店员就会大力推荐。甚至部分店员存在药品没有相关适应症，但在"单品"培训时有过描述，便强推的情况。如此一来，看似简单的"单品突破"运营，却违背了应以顾客为导向的基础运营体系，透支了药店的信誉，所以才会出现"单品突破"非常好，品类销量看似增长，但整体销量并未提升的结果。
由于监测数据庞杂，很多连锁并未投入时间精力分析，供应商恰恰利用这一点，用单品数据混淆视听，造成客流下滑。
针对上述情况，药店的经营者需思考目前是否存在业绩增长点，如何站在顾客的立场换位思考等。
笔者认为，目前以顾客为导向的基础运营体系建设最大掣肘在于部分连锁药店的 KPI 设计。其 KPI设计以单品为重要的薪资组成，与以顾客为中心的价值诉求相悖，长远来看并不利于销售纵深。如此 KPI 设计使得销售方向由商品引导，店员强行推荐治疗范围广泛的药品的现象便应时而生。不仅如此，小品类、高毛利品种、弱势品类也将因此被抛弃。
平行单品系解题思路
针对上述情况，如何破局？"平行单品"可为解题新思路。"平行单品"即药店在做好各品类销占比数据分析基础上，按相对平衡的原则，对每个品类"单品"进行遴选。需要注意的是，"平行单品"的指标设计在于为所有品类销售额增量，最终实现每个品类销售额同步提升。
药店在设计"平行单品"时，要做到品类同步提升，预防销售腾挪。对于弱势品类，要合理调整销占比指标，而不是侧重提升某一品类。不仅如此，还应把侧重点从“提高品类销占比”转变为“目标人群提升计划”。
药店人在运作"平行单品"时，要使用各种积极方式与促长手段以增加商品价值或提供便利性服务为主要诉求，以吸引消费者，从而引导顾客对商品的购买需求。
小结
品类运营是药店的重要销售和利润阵地，以销售先行(客流)、稳步客单(专业)、逐步提升毛利为显著特点。然而，品类运营并不是一劳永逸之事，需要辅以合理有效的动销，才能实现销售预期。
我们要时刻以顾客为出发点，根据顾客购买心理 、生活习惯将商品分为不同的角色，合理运用动销方法，针对不同角色采取不同的陈列和定价策略，运用营销策略这支有力杠杆，更好地管理商品，更巧妙地撬动门店的销售额，这才是单品突破与吸客逻辑。
