▪ 在企业尝试更有效地使用数据、分析和人工智能的旅程中，缺乏真正重视数据/分析能力的文化以及相应的良好决策是主要的“拦路虎”。在理想的数据驱动文化中，公司依靠数据分析做出重要决定，高管根据分析见解采取行动，而不是直觉或经验。

　　▪ 重塑企业文化在很大程度上取决于领导者，尤其是CEO的定位。正如CEO需要学习沟通和领导技巧一样，内部专家可以将其注意力转移到数据领域，将数据和分析与公司重视的问题关联则更有说服力，也可以为决策指明方向。

　　▪ 推动文化变革需要三个措施：培训项目、模范榜样和升职加薪激励。然后，将科技文化和业务各层面整合，使员工意识到数据驱动带来的实际价值，最后鼓励更多的员工加入其中。

　　原文来自Harvard Business Review，作者Thomas H. Davenport；Nitin Mittal

　　全世界的企业都想更高效地利用数据、分析和人工智能（AI），但有一个因素使许多企业望而却步：缺乏真正重视数据/分析能力的文化以及相应的良好决策。然而，培养数据驱动的文化并逐渐累积竞争优势其实并没有想象的那么难。

　　拥有强大数据支持的公司依靠数据分析做出重要决定，高管根据分析见解，而不是直觉或经验，采取行动。像Amazon和阿里巴巴这样的公司本身数字文化就足够强大，但许多传统公司仍在努力。这主要是因为很少有人采取直接针对公司文化变革的举措。

　　德勤在2019年对美国高管的一项调查发现，63％不相信他们的公司最仰仗的是分析技术，67％表示他们不愿意借助数据的力量。长期以来的调查表明，这个问题可能会越来越严重。大数据和商业战略咨询公司NewVantage Partners的高管调查发现，只有31％的公司表示它们是数据驱动的，同比下降6％。

　　2019年，超过四分之三的公司认为数据和人工智能计划仍然是企业的重大挑战，其中有95％的人表示文化、组织和流程是数据驱动之路中存在的最大障碍，只有5％的人归咎于技术本身。

　　CEO的角色

　　显然，企业文化在很大程度上取决于领导者，尤其是CEO的定位。如果CEO在决策制定和改善业务的过程更愿意选择依赖数据，这会是最强有力的信息。

　　不过，CEO最初的抵制或缺乏数据思维并不意味着企业就彻底没戏了。正如CEO平时学习沟通和领导技巧一样，内部专家（首席数据官，下称CDO）或外部专家可以将其注意力转移到数据领域。将数据和分析与公司重视的问题关联更有说服力，也可以为决策指明方向。

　　尽管CEO应该成为新兴科技文化的先行者，但在实践中他们也需要一个伙伴。最佳的人选是CDO（首席数据官），一个越来越常见、重要和有影响力的角色。CDO是数据和洞察力的代理人，负责执行接下来的各种计划。

　　文化革新计划

　　除了CEO自身观念的转变，以下三种方案也可以帮助企业朝着正确的方向发展。

　　将精心策划的培训项目推广到企业的各个层面。诸如设计思维练习、小组协作和编程马拉松之类的实践类项目往往比抽象的座谈会更有效。针对不同级别员工制定适合其职位的培训更可以说明分析和数据带来的好处。例如，高管专注于解决问题，而一线员工则可以分析客户关系。

　　培训不仅应着重于对数据、分析和人工智能的看法和理论知识，而且还应提升各级别员工查找和利用数据的能力。数据分析供应商Splunk对1,300位高管发起的调查表明，虽然81％的高管同意必须具备数据有关技能才能成为公司的高级领导者，但67％的受访者表示自己不愿意使用数据。73％的人认为数据技能比其他业务技能更难，53％的高管认为自己的年纪不适合学习数据技能。但是，高效的培训计划可以证明这些想法都是错误的。

　　多伦多TD Bank Group（道明银行集团）开展了为期一天的“数据分析学院”培训项目，其中包含定制的案例研究、模拟和一系列其他练习。参与者需要解决实际业务问题，例如查找不能最大程度地发挥客户资产性能的银行产品组合、从内外部数据源寻求解决方案，最后实施。

　　到目前为止，已有300多名高管参加了该项目。该学院旨在提高对数据、分析和相关技术的知识积累和需求刺激。这些变革已在TD集团成功推进，成为“数据驱动”的五个战略重点之一。

　　以身作则也很重要。这需要内部营销的领导者大力推进分析和人工智能的应用。领导还可以对会议中有关数据和分析表达关注与期望，比如提问：“你是否有支持这一论点的数据？”

　　尽管很少有领导者意识到上行下效对宣传数据和分析能力的重要性，但越来越多的公司在聘用人工智能的专家。在2018年德勤（Deloitte）“人工智能在企业的使用情况”调查中，有45％表示公司有此领域的高管。围绕分析和人工智能打造社群也是宣传正面典型的另一种方法。

　　升职和奖励也可以鼓励变革。如果有效利用数据和分析的人员获得更快的晋升和薪资增长，其他人会努力效仿。当然，这需要领导层的认可、人力资源部门的批准和执行。

　　整合

　　跨国制药公司Eli Lilly and Company（礼来公司）正在实施多项政策改变其公司文化。礼来首位CDO维平·戈派正在培养研究和数据导向的公司文化，并在此基础上鼓励员工更多地参与高级分析和人工智能。戈派正在努力传达这些方法可以为工作带来更多价值，最终减少了新药上市所需的时间和成本。

　　为此，戈派和同事正采取各种策略：

　　1. 突出早期实践者的成功并鼓励他人参与。

　　2. 组建跨职能团队，将员工与数据分析、业务、计算机科学、应用数学、工程学和行为经济学相结合，为项目带来多样性和创新思维。

　　3. 在企业范围启动计划，包括公开讨论会、论坛、实践社群、培训计划和领导委员会。在公司内部传达数据分析和人工智能的重要性，从而选出倡导者和宣传大使。

　　科技兴旺，人人有责

　　今天，每项工作都需要面向技术。Amazon的全球人力资源高级副总裁贝丝·加莱蒂被问及公司投入的7亿美元员工技能培训资金时，她回答：“在任何工作中都需要一定水平的技能。”凭借基本的技术知识，员工不仅拥有在快速发展的竞争环境中所需的基本技能，而且具有支持未来蓬勃发展的数据和分析文化所需的思维方式。

　　文化变革需要很长的时间才能开花结果，而且随着时间的推移，文化会受到每位领导人不同的影响。对于个人而言，密切关注领导团队的数据/分析方向的变化非常重要，这也是CDO的职责。

　　几年前，一家消费产品公司的分析小组对每位高级经理进行了分析，以确定每位经理对数据和分析发展的倾向。坚持己见的铁血经理都会收到为其量身定制的改变措施。如果管理者离开公司，公司将分析该职位的所有潜在继任者，如果最有潜力的候选人缺乏所需的数据/分析能力，公司会着力培养这些技能。虽然这显得过于不近人情，但它会为公司带来成功，而且这也是推崇数据驱动的提倡者需要采用的思维方式。

　　在培养数据驱动的文化时，一刻不能懈怠。有些组织曾经专注于数据和分析，但是当CEO离职时，他们又回归了直觉决策。从董事会到CEO，再到分析和人工智能的领导者，每个人都应该努力说服其他人参与和维护数据驱动文化。没有人能仅仅靠软硬件就改变企业文化。