两个月前，受到中国本土家电企业的市场挤压，飞利浦咬咬牙，30亿美元将家电业务线出售，转身将大部分目光投向了医疗健康产业。
起家之时，照明、消费电子、家庭电器和医疗设备组成了飞利浦的核心产品线。随着照明、电子、医疗业务相继独立，飞利浦也开始越来越聚焦。
纵观飞利浦的医疗布局，它正在慢慢脱下“硬件厂商”的单一标签，成为了一家涉及心血管、肿瘤、母婴、呼吸睡眠等病种，覆盖院内诊疗到院外健康管理大生态圈的服务商。
恰好，“中国市场”亦是飞利浦重点布局所在。自2011年起，中国已经成为飞利浦全球100多个国家和地区布局中的第二大市场。最早从医疗硬件切入的飞利浦，如今也在转型为整体解决方案服务商。
从照明起家，到重仓医疗健康，飞利浦花了129年。如今的生态圈布局，离不开飞利浦这一百多年来数次业务瘦身、调整架构、战略转型及数十个投资合作等诸多次重要决策。
但进军国内智慧医疗市场，飞利浦面临着本土智慧医院技术服务商、AI医疗科技创业公司、信息化厂商乃至BATJ科技巨头的夹击。多位行业人士表示，场景的偏移和拓展意味着新的市场，而这不论是飞利浦，还是“GPS”阵营另外两位强劲对手（GE和西门子医疗），都是不小的挑战。
先聚焦，后专攻
进入21世纪之时，飞利浦还是一家集电视、影音、照明、医疗设备、健康消费、半导体等30多条产品线为一体的“庞然大物”。
2001年，柯兹雷接棒飞利浦全球CEO，现将30种非核心业务出售，留下五大细分领域（照明、消费电子、家庭小电器、半导体、医疗系统），开启精简之旅。
但繁杂的产品线给飞利浦同时带来了难题。2013年，飞利浦业绩滑至近十年来最低点，营收疲软、医疗设备与灯具产品收入在欧洲的不佳表现使其陷入危机。
不过，在整体业务走低之际，飞利浦医疗保健业务的增长势头不降反增，当年，飞利浦总体销售额增长7%，同期，飞利浦还宣布启动“蒲公英工程”，全面建立飞利浦基础医疗市场的覆盖战略。
为了扭转危机，飞利浦开始“动刀”。2013年开年，飞利浦在一周内接连剥离两项业务。第一把刀坎向了影音及配件业务，将其转让给日本船井。第二把刀则是将其2004年与东软建立的合资公司“东软飞利浦医疗系统”股份出售给东软医疗，但同时，飞利浦将约100-150位CT系统及元器件工程师和支持性员工队伍从合资企业转移至其在沈阳新设立的开发中心，紧攥研发核心。
或许是看到了潜在前景，和瘦身与调整的初步成效。2014年9月，飞利浦再次做出了一个重要决定：将集团医疗保健与照明拆分独立运营，同时将消费和医疗保健部门合并，专注于健康科技领域。在那时候，该健康科技企业估值就已高达150亿欧元。
拆分照明与医疗保健业务线，成为了飞利浦重要转型节点，“新科技+医疗健康”开始被写入其战略布局中。
应该庆幸的是，在2015年交棒前，前任大中华区总裁的孔祥辉为飞利浦在中国化布局上已经铺好了道路，稳住了飞利浦全球在中国的第二大市场地位。根据彼时报道，飞利浦每年会为中国市场做出独立于总部的战略规划，这足以看出其对于中国化的决心。
2015年，从IBM“出走的”大中华区北方区总裁何国伟加入飞利浦，接下孔祥辉的位置，将飞利浦中国化及AI医疗的进程再一步推进。
接棒后，何国伟开始带领飞利浦从产品到销售策略集体转型，2017年，飞利浦的产品线已经由单个以整体解决方案为主。截至目前，飞利浦已经研发出包括飞利浦星云三维影像数据中心9.0、星云探索平台3.0、Pinnacle3多模态智慧型治疗计划系统、星影智能系统和超声心动图介入治疗解决方案等在内的十余款解决方案。
再次转型：互联关护业务成为重心
2019年1月，飞利浦迎来了新的战略发展阶段——再度调整业务架构，整合为四大事业群：健康生活、精准诊疗、影像介入治疗、互联关护。各个事业群中，飞利浦的产品深度嵌入，服务相互连通。
调整的关键举动在于飞利浦将医疗信息化业务从互联关护中移出，并将诊断和治疗部门进一步细化，同时，也将睡眠和呼吸护理业务从个人健康板块转移到互联关护旗下。互联关护开始成为飞利浦打造从治疗到健康管理服务链条的重要落脚点。
从收入占比来看，飞利浦依然以诊断与治疗业务为收入的主体（其中包括影像介入治疗及精准诊疗部分）。根据飞利浦公布的2019年年报，该部分收入达84.85亿欧元，占总营收43.51%，尤其是增速达10%，高于总营业收入8%的增速。
这在一定程度上与飞利浦的业务基础有关。自成立起，CT、X射线、超声等影像及诊断硬件就是其核心产品重要组成部分，相比其他新兴业务，诊断与治疗业务市场积累更多、发展时间更久。
但更长远的战略规划上，互联关护是飞利浦健康科技布局中重要的一笔，也是飞利浦最新一次转型中的核心部分。用飞利浦全球执行会委员、互联关护事业群全球领导人Carla Kriwet的话说，互联关护是那个能够“无缝连接院内院外”的角色。这个核心角色包括院内关护、精准诊断、关护管理和家庭关护。
“在院内，飞利浦通过无线生物传感器和监护设备，将关键影像数据打通，辅助各个医护阶段的临床决策；在院外，我们希望通过健康管理平台和更多院外慢病关护生态系统连接，覆盖慢阻肺、睡眠、心血管、糖尿病、母婴、肿瘤等多个病种。”她如是对外公开表示。
从远内走向院外，Carla Kriwet与何国伟口中都曾共同认定一道“难题”——数据联通。是否能够解决数据问题，影响着“互联关护”布局的稳固性。
飞利浦更多地从投资收购角度解决这两个问题。以“呼吸”这一细分为例，除了飞利浦自有家用及医用无创呼吸机、呼吸机面罩、便携式制氧机、雾化器、给药等设备产品，OSAHS（阻塞性睡眠呼吸暂停低通气综合症）患者的睡眠一体化解决方案及针对慢性阻塞性肺病（COPD）患者的“肺管家”家庭护理解决方案等软件服务方案，飞利浦善于利用资本和合作伙伴的优势去弥补本身“服务运营”能力的短板。
例如在2017年，飞利浦从院外数据层面下手，收购了基于云技术的人口健康管理公司VitalHealth，完善了C端健康数据管理的布局。同年，飞利浦又领投了呼吸系统疾病健康管理服务商橙意家人，并与美年健康达成合作，融合其此前在呼吸硬件方面的产品，打通软件、硬件及平台服务。
在转型节点的一次媒体沟通会上，Carla如是解释飞利浦打造数据平台的逻辑：从开发的原则上来说，飞利浦采用的是开放式界面，这样意味着其开发的所有产品都能够和第三方设备进行对接。在数据私密性方面，若涉及到医疗机构本身的数据，除了监管层面，会由医院层面和当事人层面授权再进行后续的应用。
随着国内老龄化程度加深、慢性病市场逐步扩容，无疑显示出了更大的市场。截至2019年，我国65岁及以上人口数量已经达到1.76亿，占总人口12.6%。覆盖院内到院外的全流程服务对于患者是巨大的需求缺口，对于服务商也是巨大的市场机会。
器械巨头如何打开中国市场？
积极投资、收购的诸多资本动作，实际上显露出了飞利浦要打造医疗产业“生态圈”的野心。
但对于飞利浦来说，软硬件产品是其原有业务线上的优势，要铺就其所提出的“圈”，飞利浦还缺了两块拼图：诊后市场和其他单病种技术产品的拓展。
纵观国内市场，以技术创新为核心的创业公司在“ABCD”技术（AI、区块链、云计算、大数据）的推动下如雨后春笋般涌现，切入到医疗环节的各个领域：自动分诊、智慧手术室、辅助诊断、手术导航、AI健康管理师等等。
在中国市场拥有超100年基础的飞利浦也看到了平台身份的优势，选择用外延式扩张来拿到这两块拼图。近5年来，飞利浦广泛携手行业伙伴攻坚服务链条中缺失的专科类解决方案。
据不完全统计，自2017年至今，飞利浦已经与10家中国本土企业达成合作，布局了包括健康管理、肿瘤、骨科、妇科在内的多个专科线产品。
而这些合作与投资无一例外地恰好与飞利浦“心血管、肿瘤、母婴关爱和睡眠呼吸”的病种规划相契合。每一细分中，飞利浦都意图“包揽”诊疗到家庭健康管理全流程服务。
飞利浦“盘子”铺得极大。“从医院到家中，从疾病预防、急救、诊断、治疗、监护到家庭护理。”早在2013年，前飞利浦医疗保健事业部大中华区总裁张文明就曾经公开称。
但是参与方众多也使得飞利浦的智慧医疗布局有些许“被动”。在中国市场，要利用信息化手段、AI等高新技术赋能线下医疗机构，从而实现“智慧医疗”，并非仅仅是将产品研发、再推向市场这么简单。
跨国企业“水土不服”似乎已不再是新鲜事。2015年左右，率先杀入中国AI医疗市场的IBM Watson就曾被推向台前，备受瞩目，但也曾在三年后陷入裁员、营收疲软、产品准确率不达预期的危机。
从多位行业人士的观点看来，飞利浦想要包揽从诊疗到家庭健康管理全流程，是一项巨大的挑战。一位智慧医疗行业人士对亿欧大健康分析，对于医院来说，飞利浦的产品完成售卖后，所有权就属于医院，后续的服务也是由医院提供。“更直白说，无论是院墙内还是院墙外，都是医院为主体来提供服务。飞利浦想要‘借鸡生蛋’，是不现实的事情。”
在国内，医疗服务的支付方以基础医保为主，这意味着新科技进入医疗机构时面临极大的阻碍。不仅如此，公立医疗机构信息化系统庞大、繁杂，不同系统之间信息数据不互通、这极易将不少智慧医疗产品束之高阁。
“医疗本身是一块巨大的市场，任何一个细分都能喂养出大公司，智慧医疗也是。”一位医疗AI行业的从业者对亿欧大健康表示，现在这一细分仍处于群雄逐鹿的现状，谁都有机会。
但上述智慧医疗行业人士也提到，在院内智慧医疗场景中，几乎每一个场景有已经人头攒动，不论是飞利浦，还是GE、西门子医疗，要想颠覆现有格局很难。“如果以往的设备都是在影像科销售，企业又想要拓展到门诊、手术室等其他科室，那么它所面临的竞争对手，就不再仅限于同赛道的器械设备巨头，而是智慧医院技术服务商、AI医疗科技创业公司、本土信息化厂商，乃至BATJ等科技巨头。
不过他也表示，跨国器械巨头在国内拥有市场占有率优势，短期可以凭借已有基础、规模吃上红利。“而以合作、投资收购等模式去切入院外健康管理，虽然能够借力，但能否能够做好后续的运营，以及利益分配，依然是需要其思考的问题。”
