作者：戴珂

　　编辑：瑞雪

　　只要说到SaaS要不要做大客户，销售员意见总会分为两派。

　　一派是做过大客户、并有些感觉的，销售日常也是以大客户为目标；另一派则是先列出一堆的难点，以及不做大客户的理由。

　　两种意见各有道理，无关对错。

　　SaaS不做大客户的理由：SaaS做大客户太难

　　有畏难心理的，主要是SaaS销售新手和大客户销售机会较少的销售员。

　　特别是江湖中对SaaS大客户的种种神化，使不少销售被大客户的“大”给吓住。即使有大客户销售机会，也只是去参与一下；并未深入去做，自然没有成功可能。

　　1. 大客户都是关系型销售

　　因为中国就是一个关系型社会，销售自然是要讲关系的。特别是做大客户，必须要有过硬的关系才行。

　　所以，只有那些销售老司机，才有关系和会搞关系；作为入行不久的新人，没关系肯定做不了大客户。

　　2. 销售效率太低

　　如果费尽周章，跟了大半年终于盘下一家大客户，结果却不幸变成了一个旷日持久的软件项目。因迟迟不能交付，甚至成了整个公司的梦魇。

　　忙活半天，销售提成也没拿多少；无论是对公司还是销售个人，这样的赚钱效率也太低了。

　　3. 大客户的需求复杂

　　大客户的需求和需求提出方式，让不少销售员听着就头大。认为大客户的需求也太复杂了，不知道该如何应对。

　　4. 大客户要求本地化部署

　　一些传统企业担心云安全问题，很多大客户都有这种认知，没有办法去说服客户。

　　这个理由更像是一个借口，因为那本来也不是你的菜，不去掺和就是了。

　　走出SaaS大客户的认知误区

　　上面所列的不做SaaS大客户的理由，都确实存在；但也不能被困于此和裹足不前。

　　如果这些问题换个角度看，其实是存在很深的认知误区。也就是说，大部分SaaS大客户销售是有解的。

　　1. 大客户其实并不“大”

　　从美国SaaS领域看，除了Salesforce之外，绝大部分SaaS产品都不是系统级的，而是业务级的。

　　也就是说，每个SaaS都是面向特定的业务领域，比如：zoom、DocuSign、ServiceNow、twillo、slack等。

　　国内的SaaS，已经没人再说自己是中国的Salesforce了；就是说国内SaaS产品，也大都定位于业务级、甚至是更小的业务范围。

　　企业客户购买这类SaaS，也只是在某些部门或业务线使用，跟公司规模大小没有什么关系。

　　从这个意义上讲，大客户其实并不“大”。

　　2. 关系并不是起决定作用的

　　做销售，关系是永远不能绕开的，在欧美也一样。但是，关系不是起决定作用的。

　　SaaS销售既非订单式销售，也不是巨额大项目；加之大企业内部的商业监督和审计流程完善，灰色利益关系越来越没有市场和操作空间。

　　完全靠做关系成交SaaS，实际上要比正常方式更麻烦。

　　3. 做SaaS与做软件是不同的

　　销售为了扩大收入而扩大项目，导致业务范围超界；以至于预置组件无法实现业务，这就需要二开满足项目目标。

　　当然，客户也可能会增加或者变更需求，超出SaaS边界的内容。但是从经验看，大客户对自己的业务需求更清楚,所以此类问题较少发生。

　　销售主动把SaaS做成了软件项目，与其说是误解，不如说是误操作。

　　4. 大客户销售周期也可以很短

　　SaaS公司虽有自己的销售流程，但很少有销售使用；因为大部分SaaS销售都是被买方流程，也就是客户的采购流程牵着走。

　　因为没有专用的SaaS销售/采购流程，所以客户都用软件采购流程，代替SaaS采购流程。

　　为了避免买错，软件采购流程的评估过程及其复杂，是采购领域少有的复杂流程。当然会耗时费力，耗个半年甚至几个月很常见。

　　SaaS大客户销售周期太长，是因为SaaS大客户的销售方式错了。

　　5. 大客户需求不是复杂，而是规范

　　小客户做习惯了，总会觉得大客户的需求无比复杂。

　　实际上，认为大客户需求复杂，是对大客户的一个最大的误解。

　　一个行业的业务复杂性，是由该行业业务所决定，与客户的规模大小无关。之所以觉得大客户需求复杂，实际是因为大客户的业务更加规范。

　　与之相反，也不是小企业的业务需求简单，而是小客户更容易忽悠。放眼中外软件或SaaS，很难找到一家公司是做小客户成功的。

　　在对比国外客户规模上，也存在一个误解：国外的小企业，从业务规范化上看，并不比国内的大企业规范化差。

　　企业实施业务数字化的条件，并不在于企业大小，而在于业务的规范性。

　　SaaS为什么要做大客户

　　走出对SaaS大客户的认知误区，就更容易理解：对于一家SaaS服务商来说，为什么一定要以大客户为目标。

　　关于为什么一定要做大客户，也有几个理由：

　　1. 只有大客户才有真需求

　　大企业的业务经过长期优化，已经非常规范和稳定。

　　从需求角度看，只有稳定的业务需求，才是真实的需求。而小企业的业务变来变去，随心而变所产生的需求是不稳定的，不能当作真实需求实现。

　　所以，SaaS产品的基准和边界，应该以大企业为基准；不做大客户，根本不知道真实需求的存在。

　　2. SaaS红利只存在于大企业

　　大企业的业务体系经过多年的建设和优化，已经进化到一个稳定状态。

　　对于大企业来说，实现数字化转型已经是当务之急。

　　这无疑是SaaS服务商的最大红利。

　　3. 大部分大客户都是优质客户

　　大客户经过对SaaS产品的严格业务评估，确定了业务匹配性。经过与原有业务系统的对接集成，使SaaS融入到企业信息平台；所以一经形成就不会轻易放弃。

　　这说明大客户具有极高的粘性，对于订阅收入模式的SaaS来说，有希望在较短时间内实现盈利。

　　所以，大部分大客户都是优质客户；而只有优质客户，才是SaaS最有价值的客户。

　　4. 大客户能树立行业标杆

　　美国SaaS公司都有一个客户规模指标，也就是大客户占比；其标准是ARR在10万美元以上的客户比例。

　　这个指标不但反映了SaaS公司良好的财务收入，更是对SaaS服务商的服务实力的重要考量指标。

　　在国内的企业服务市场，树立行业客户标杆，比任何时候都重要。只有更多行业标杆的出现，才标志着SaaS行业的真正成熟。

　　而那些率先拥有行业标杆客户的SaaS服务商，无疑具有更高的信任度。

　　做SaaS大客户的真正难点

　　SaaS作为一种软件服务全新模式，做大客户服务一定存在难点。

　　在国内做SaaS大客户，主要存在三大难点：

　　1. 对企业客户的认知差距，导致企业产品定位偏离

　　国内把互联网服务分类为C端和B端，所谓端就是使用服务的意思。

　　作为消费者的C端没有问题，但企业客户被称为B端，从观念上就错了。

　　因为B端就不是个端，企业也不是单纯的使用者。

　　长期以来，SaaS产品设计，都基于客户画像的单一功能维度。对于ToC而言这没有问题。但是对于ToB来说，最重要的另一半不见了。

　　实际上，企业客户的画像有两个维度。除了业务功能维度外，还有一个业务战略需求维度，也就是业务绩效维度，后者才是企业使用SaaS的目的。

　　也就是说，一个企业级SaaS产品，只有放到企业环境和背景之下才有意义。而国内SaaS产品欠考虑的，恰恰就是绩效维度。

　　这种基于单一功能维度的SaaS产品，对于企业客户来说，实在是没有购买的理由。这个道理一点儿也不深奥，直接举个例子：zoom vs 腾讯会议。很多人都做过功能比较，甚至认为腾讯会议的功能更多、更人性化。那为什么在企业客户中，二者却不具可比性？就因为zoom是在企业环境的二维参照系中出生和长大；而腾讯会议则不是。

　　由于没有区分企业客户画像和消费顾客画像，导致ToB产品ToC化；而大客户很很难接受这种模棱两可的SaaS产品。

　　2. 作为大客户合格供应商的能力问题

　　能把产品做出来，适用于一家大客户，与适用于一千家大客户，是完全不一样的；同样，能服务于一家大客户的能力，与服务于一千家大客户的能力，要求也是不一样的。

　　这两个要求说明了一个问题，即想成为大客户的合格供应商，SaaS服务商必须具备相应的服务能力。这是大客户在正式合作前，首先要评估的。

　　我在咨询服务中发现一个现象：一些公司有钱时，就猛做市场、大量招销售；而没钱时，首先裁减解决方案、实施和客户成功人员。所以作为大客户合格供应商的服务能力，始终没建立起来。

　　这就是大客户慎重选择或不选择SaaS公司的一个主要原因。

　　3. 影响SaaS生意的效率问题

　　对于SaaS服务商，其实最难解决的是效率问题，包括销售效率和服务效率。

　　前面说到，SaaS生意本质上是个效率游戏；尤其是做大客户，效率上不去，SaaS生意就不会赚钱。

　　只有解决上述三大问题，SaaS才能通过大客户这个“窄门”。

　　最后，用一句话作为结尾：虽然讨论的是做SaaS大客户问题，但不要纠结客户是不是“大”，而更应关注客户是不是“对”。