来源：赵继成频道
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中国创业领域一直有两个理论在进行殊死博弈。
那就是“风口至上论”和“运营决胜论”。
前者认为，风口是大势、是潮流、是窗口，抓住风口的意义超过其它一切综合因素。
后者认为，风口的价值固然重要，但长期主义和道路正确才是更大的决胜因素。坚持正确的运营和不断自我修正、自我完善，不但可以抵消没有先发造成的时间劣势，更是最终决胜的关键。
有无数的案例可以证明以上两种理论各有存在土壤，但在“无人零售”这个领域，行业的发展现状似乎证明了后者更有价值。
01无人零售的残酷生存
创业领域对风口的记忆只有七秒钟。
如果不是顺丰官微在2020年11月18日发布的一条消息，我们会认为“无人零售”这个领域已经全面塌陷。
这条消息里的数据显示，顺丰布局的无人零售业务“丰e足食”截至2020年10月31日，已经进入28个城市，累计注册用户超过1000万。
丰e足食并不是无人零售赛道的抢跑者，相反，它应该算是晚到者。
无人零售风口的开启，最早应该是亚马逊和阿里系的“合力”造就的时势。
2016年底，亚马逊推出了全球最早的无人零售实验项目Amazon Go。这个项目原本是一个处在实验中，阶段性面向社会展示的概念型项目，但对于关注前沿趋势的国内创业者来说，似乎意味着一个新的机会。
而随着盒马等“高科技新零售”的卖场的出现，无人收银、机器人补货等概念随之兴起，各大竞争方开始争相提出自己的“无人零售”概念和技术解决方案，而“无人货架”及其延伸的“无人便利店”，都可以看做是“无人零售”的落地形态。
半年时间不到，国内各式“无人货架”纷至沓来，屡屡刷新的融资金额让“无人零售”成为新零售概念下的一匹黑马，成为共享充电宝和共享单车后的新风口。
2017年11月14日，一台带有顺丰标识的无人货架被默默的投放至深圳软件产业基地。
然而，这在当时并不引人注意，因为在这台货架被布设之前，至少已经有16家无人货架企业获得投资，最高的达到3.3亿元，融资总额超过25亿元。
就市场潜力而言，无人零售也是极有魅力的，据中国电子商务研究中心提供的数据，国内有超过5000万家企业，且每年以超过500万家的速度增长，这些企业都是无人货架布设的天然场景。由此可以推算，无人货架在一、二线城市有1亿左右可瞄准的用户。
各路玩家于是竞相入场。
2017年6月，美团点评前高管吕广渝主导的猩便利诞生于上海，提出“打造中国最大的即时便利消费平台”的口号，超1亿元天使轮融资，此轮融资中，美团点评创始人张涛、王兴、叶树蕻、王慧文全部上阵。
蛰伏颇久的前聚划算负责人闫利珉也开始决定all in“果小美”这一项目，闫利珉认为：“看到的机会是这一赛道里的流量入口，而不是单纯的卖货。”
这句话可谓道出了玩家的心声，在大家看来，无人货架不仅是极好的故事题材，还可以和生鲜、外卖以及诸多微零售场景结合，是超级巨头也不能放弃的战略必争之地。
曾获得腾讯经连续3次投资的每日优鲜，也是无人货架的明星玩家。每日优鲜CEO徐正曾在接受媒体采访时说：“某公司三月份在每日优鲜的办公室摆了个无人货架。我们当时觉得这应该是我们来做才对啊，四月份我们就开始论证，六月份便利购开张，十二月份便利购获得2亿美元融资。”
无人货架的企业太多，无法再一一列举。但让整个市场从疯狂兴起到迅速衰落的，是行业里跑马圈地的动作变形。
风口之下，入局者们开始信奉“唯快不破”。
媒体记载，有业内人士曾表示，无人货架领域的竞争分为点位、运营及技术和供应链竞争三个阶段，哪一家可以率先达到30万个左右点位的体量，基本上就可以占绝对优势。
这句话，可谓说出了其他玩家的共同心声，那就是最核心的是位置资源，占住了就很难再出来，谁先占够一定的位置，就立于不败之地。
由是，猎豹、苏宁、每日优鲜等争相加入点位大战，本来冷静的果小美喊出了更为激进的口号，提出2018年覆盖100万个点位的“小目标”，这意味着其每天要铺点2712个。
那么，即使不说100万个，想要达到30万个点位的目标，就是30万x4000元=12亿，而当时头部创业公司的融资不过3-5亿元。
更重要的是，BD腐败开始横生，很多销售为了提成，不管人数标准，能铺一家是一家，只有10人的小公司也开始铺设冰箱+货柜。而为了进入这些公司，地推人员可能还要付出1000-2000元的“入门费”。
此外，各种货损，包括占小头的“不告而取”和占大头“补货腐败”，也迅速侵蚀了大量宝贵的融资。
整个行业出现了如千团大战、千播大战一样的乱局。
结果，仅仅过了一年，无人货架行业就开始集体大溃败——2018年，七只考拉被曝大裁员90%以上，只保留仓储和物流部门；4月，果小美裁员2000人；6月，哈米购人员从600人减少到100多人；10月，小闪科技向广东省深圳市中级人民法院申请破产清算。
到了2018年的冬天，整个无人货架已经进入冬眠状态。
相反，入局略晚的丰e足食却活了下来，它既没有在行业风波起伏的时候刻意营造声势，也没有在潮水退去的时候失去耐心，而是按照自己的节奏，有条不紊的推进。
从2020年10月的数据回头看去，丰e足食几乎是这个赛道上硕果仅存的生存者，它究竟做对了什么呢？
02大战烧出的经验与丰e足食的“避坑之道”
和很多企业一样，丰e足食看到了这种新生态的价值，它具备消费即时、碎片化、场景化三大趋势。商品获取性高，消费者触手可及，很适合在办公室场景下进行即时、碎片化消费，填补了作为“白领办公室8个小时”的空白区域，利用新触点实现了大量用户的获取和累积。
但和很多企业不同的是，顺丰没有投机心理，没有短期主义。
这首先表现在，在整个无人货架最火也是最乱的时候，顺丰没有进场抢跑，它反而是稍晚些入场的，避开了市场最不理性的阶段。
由于高度的冷静，顺丰没有犯无人货架初期最容易犯的几个错误。
首先，丰e足食没有盲目的追求点位的数量，截至2020年，它的无人零售设备5万台，其中智能设备占20%，布设的城市为28个。
但这并不意味着丰e足食的效率不高，它由深圳第一个点位至全国近5万个点位，布设到位不到半年。但与行业逆周期的是，在点位大战高潮时，由于布点成本急剧拉升，丰e足食反而降低了布点速度，从而避开了恶性竞争和由此带来的无谓消耗。
因此，由于高度克制，丰e足食的点位成本远远低于同行。
按照丰e足食的测算，同行的单点成本至少为2000元/个。但根据本文作者的调查，事实可能更高。有资深业者计算过，2000元仅仅能覆盖的是货架（冷柜）的物料成本和电费，如果加入安装、补货、地推成本，可能还要再翻一番。
丰e足食不但没有盲目追求点位数量，而且在业内最早开始从点位质量的角度去审视发展节奏，它是行业里最早建立“三重点位质量把关机制”的企业，实施了“开点模型及标准、新开发点位风控审核、安装环节把关”三道关口。
由于严格的实施风控，丰e足食避免了进入大量的“垃圾点位”。
所谓“垃圾点位”，有两种情况。
第一种是“过饱和点位”。
周边便捷设施比较健全的，每几步就有一家便利店的，就不太值得考虑。当时，同行之间恶性竞争严重。比如，从理性来讲，一家公司只要有一个货架企业进驻，就已经足以满足消费，因此别的货架企业再入驻意义不大。但点位大战最热时，有的公司会出现几个企业的货架，甚至一个公司会出现一面墙都摆满了各种各样的货架的情况。
第二种是“不良点位”，这里指的是企业常在人数较低，消费力不强的。还有与顺丰业务发生频次较低的企业，毕竟控制盗损率很大程度取决于客情关系。
丰e足食拒绝了更多点位的诱惑，他们深知，办公室群体是顺丰的根基，服务质量和客户满意度，则是服务的立业之本。比如服务好顺丰现有的办公室群体就是打造一个良性的业务生态圈。
丰e足食避开的第二个大坑，是货损环节。
和很多人想象的不一样，所谓的“拿货不给钱”并不是无人货架的损失大头（在不良点位中则同样突出），而是在“上货”中存在的惊人浪费。
无人货架的货品销售速度相当惊人，给这些货架补货是持续性的刚需。
但是，无人货架的分散程度远远大于生鲜电商的前置仓，给如此多的零散点位铺货，要么得重金建仓、要么就得请第三方来上货。因此，很多企业想方设法，发动诸如便利店、夫妻老婆店等小商户给货架补货，这就导致补货人员极其复杂和良莠不齐。因此，根据最保守的评估，仅仅补货过程中的监守自盗就会导致货损15%-30%，换言之，这些货品从来没有上架，直接就进了私人腰包。
而丰e足食除了避免劣质点位的引入外，还实施了严格的内部标准，从商品入库、在库管理、运输环节等方方面面把关，最大限度地减少非客户原因的货损，并通过客情关系的维护，使货损在可控范围里。
当然，除了“不做什么”，丰e足食的成功，更要看“做对了什么”。
03为什么丰e足食硕果仅存？
丰e足食的2020年最新数据说明了——无人货架赛道，并不是有些人口中的“伪风口”，而是办公室群体的真需求。
某种意义上说，丰e足食一直是按照商业规律和高度理性去操作这件事的公司，没有盲目投入，又没有投入不足，一直按自己的节奏有韧性的发展。
首先，顺丰的强大母体优势得到了很大的发挥。
很多无人货架企业都有“富爸爸”，不少企业都有BAT、TMD背景，顺丰显然不是“最富的那个”，但却是把母体优势发挥到最大的那一个。
所谓的母体优势，并不仅仅是顺丰资金投入、品牌背书等标准动作，更多的是在供应链、仓储、物流配送领域的优势显著。
无人货架最大的成本可能不是前端成本，而是基础设施成本。在这一点上，顺丰拥有强大的全国性仓储及配送基础设施。
因此，理论上丰e足食只需要支付边际成本，从而节省了大量仓配基础设施及人员投入；更不要说，通过顺丰收派员实现的全国性的兼职店主资源，以及这种支持带来的维护成本的节省；以及顺丰通过全国性的人才输出，从一线到三线，帮助丰e足食快速搭建了全国的运营体系。
这些优势充分结合了顺丰的基因，是丰e足食真正有别于其它无人货架企业的差异性优势，换言之，即使其它企业没有非理性行为，这些优势也是它们很难跨越的壁垒。
其次，丰e足食做到了真正意义上的精细化运营。
很多人以为，无人货架只要卖可乐、红牛、方便面等“标准品”即可。但实际上，选品对销售的影响极大。因此，丰e足食实施了严格的商品汰换机制，确保每区每月有定量的SKU更新迭代。
而在前文所述的“货损”问题上，丰e足食建立了全套运营质量监控体系，可以从运营环节、商品、地区、货架等维度及时知悉问题所在，及时处理。这一体系不断迭代，使运营质量和运营成本持续改善。比如，丰e足食自行研发的智能补货系统，大大降低货架的缺货率，并提升了商品的周转率。
同时，由于顺丰的品牌背书和精细化运营，丰e足食获得了供应商的长账期支持，因而更快的实现了供应链的正现金流。
必须指出的是，丰e足食并不是仅仅依靠顺丰的基础设施优势，它还是一个重研发的企业，自身具备百人研发团队，全系统深度自研。
不过，虽然注重研发和不断提升技术含量，但丰e足食并没有盲目的在无人货架“智能化”上无限all in——早、中期的无人货架领域，RFID模式和摄像头模式都不够成熟，设备成本很高。而丰e足食采取了“混合式”方案，一方面，通过智能设备的批量投放，替换部分高销高货损点位；另一方面，综合看来，其智能设备占全部设备的20%左右，做到了有的放矢但又不盲目跟风，这种做法是极其少见的。
那么，我们还可以看看，通过无人货架领域的出色发挥，顺丰得到了什么？
有人可能会问笔者，为什么丰e足食的规模保持在5万台左右，没有继续扩张？笔者的结论是，这或许是因为5万台可能是顺丰跑通这种商业模式所需的“最佳规模”，此后才是大规模复制。
我们可以来算一笔账，其一个前置仓，可以辐射150个货架，算作一个“门店”。但这个“门店”仅仅需要配置两名店主+一名负责拓点的BD人员，而不再需要有人值守，节省了大量的人力成本，同时，仓租金、人工、物流成本却呈现边际递减的趋势。因此，丰e足食的无人货架的利润远远高于有人便利店。以目前丰e足食的近5万个终端设备来计算，可等同于400多家有人连锁店的体量，而盈利的关键则在于对办公室场景的高密度覆盖。
从发达国家的经验来看，人均GDP超过10000美金，便利店就会进入爆发增长期，可以达到平均3000人拥有一家便利店的密度，但中国市场则远远没有达到这一密度。
由此可见，便利店领域机会巨大，而丰e足食优势远大于有人便利店，这意味着丰e足食将有机会切到这一风口的一块巨大蛋糕。
更有想象空间的是，丰e足食是顺丰物联网的底层基础设施，更是触达客户的最前端，未来有更大的想象空间。如目前以办公室场景为切入点，为企业制定个性化福利定制方案，助力企业实现福利统筹管理，满足员工多样化的福利需求等方面，已经进行了有效的拓展，而这仅仅是场景之一。
更重要的是，由于2018年的“过热”烧死了大部分其实很有潜力的企业，丰e足食目前面临的竞争压力大大降低，而从行业趋势来看，整个行业必然继续向更智能、更“无人”的方向迈进，而当下能获取10万终端入场票的也只丰e足食，具备10万点位运营能力的只有丰e足食。
从更高的层面看出去，顺丰强大的基础设施，正需要更多的“丰e足食”类的项目来实现边际效应的递增，如目前“丰巢主外、丰e足食主内”的格局，正是为顺丰构建更大规模的终端网络而设。
而笔者了解到，丰e足食已经做出了“未来3年要20万终端规模”的线下小场景零售终端运营商的战略规划，从目前的趋势来看，这一目标的实现或许只是时间问题。
一篇仅仅只有3年时长的“无人零售”战史，却让我们看到了这样一种现象——盲目跟风，把好风口做烂是大部分企业的水准，而把大家公认是“绝地”的风口做好，甚至擘画出更大的蓝图，则是一家企业战略定力和内在能力的深层次体现。
