作者：高级研究员 海游
新经销创始人赵波先生在8月2日的朋友圈说道：“在今年中国快消品大会筹备过程当中，我们发现了一个特别有意思的现象:
很多企业从过去一两个人报名，到一个公司十几个，甚至几十个高管的报名参会，甚至老板亲自带队参会。我想各家企业的数字化战略，这件事真的开始从概念，逐步的进入到实施的阶段了。其实最难改变的并不是组织与模式，而是利益和观念”。
的确，今天的快消品行业在互联网的加持之下，可以说是日新月异，互联网的本质是分享、互动、虚拟、服务。而“互联网+”背后的本质就是“数据的流动”。
互联网让数据流动了起来，在企业，人，设备三者之间产生了自由流动。随着互联网的不断渗透和影响，品牌商的数字化转型已经进入深水区，由此而来，拉动的经销商数字化转型也要进入落地实操阶段。
部分经销商可能会说，我现在的生意很好，不需要数字化。但在我看来，如果你上游的品牌商已经开始转型，时间久了就涉及到相互匹配的问题，匹配度低了，厂商散伙就快。
也有部分经销商会说，我已经按照品牌商要求，给业务人员配置了终端机，也算是开始数字化。但事实上，终端机只是数字化转型的起步阶段，仅仅完成了市场数据的采集。
真正的数字化是在采集数据的基础上，对数据进行研究，进而得出市场的竞争格局、策略目标、生意高效模式、下一步工作方向等等。
就数据化方面，经销商最关心的三件事：
1. 如何通过数字化高效赚钱？
2. 如何通过数字化提高费效？
3. 如何通过数字化管理人效？
今天我们接着谈第二件事。
-01-数字化加持，让每一笔费用都使在刀刃上
经销商市场运营的营业费用主要包括四个板块，即：
1）覆盖费用；2）销售费用；3）固定支出费；4）财务费用。
接下来我们逐一分解。
1. 覆盖费用：完成终端网点覆盖所必须的基本费用
1）市场作业人员费用
人员成本一直是快消品行业占比最大的费用支出，面临的问题是多少个人满负荷的工作，既可以保证作业数量，又可以保证作业质量。
在这里我们需要的数字支持是：根据历史销量数据，将终端网点进行等级分类，重点网点一周拜访2-3次，一般网点一周拜访一次，差等网点两周一次或者一月一次。
其次根据历史人员拜访数据规划出一个业务人员负责不同的渠道、不同的区域一天满负荷情况下可以拜访多少家售点，进而推算出业务人员的配置数量。例如：
那么需要配置业务人员=3900/（有效网点25家/天*6天/周*4周/月）=6.5人，表明市场配置6人有些紧张，配置7人游刃有余。
2）车辆以及配送费用
物流配送费用分摊包括：单一车辆司机工资、单一车辆月均折旧费、单一车辆月均油耗费用和产生的杂费、单一车辆月均保险费用、单一车辆平均配送网点数量。是数字化需要监督车辆每一笔费用支出，具体可以参考我之前的文章《直击一线 | 经销商最大的两笔糊涂账》。
2. 销售费用：增加终端动销而灵活投入的费用
1）陈列费用：数字化分析投入和产出，关注费效比。
2）进场费用：数字化计算盈亏平衡点，赚回进场费的月销量和时间周期，评估费用投入是否值得。
3）促销赠品费：数字化分析促销赠品投入对产品动销影响，便于及时调整。
4）陈列物料费用：数字化分析陈列物料投入对消费者的认知影响，便于及时调整。
5）渠道促销费用：数字化分析渠道促销力度和销量增量的关系，达到费用最低，销量最高。
6）促销员费用：数字化分析促销场所、人员形象、促销产品三者对销量的影响。
7）其他费用：可投可不投，费销如何？都需要数字化分析。
3. 固定费用：维持公司正常运营，不得不投入的费用
1）仓库费用：
要分析经营产品的年销售额，产品周转速度，产品通常放置几个高，一平米可以放置多少产品，仓库距离市场的平均距离等等都需要数字化研究，避免仓库不够用临时租库或者仓库空间富余浪费，避免追求仓库租金便宜舍近求远，结果在仓库到市场的路上浪费燃油和业务人员拜访时间等等。
2）办公费用：经销商老板个人喜好，在此不做分析。
3）管理人员费用：管理人员的多少？薪酬的高低？可以对比所在市场的行业情况，在此也不做分析。
4. 财务费用：经营正常运行产生的利息和税金
此项费用一般包括：资金利息、往来手续费用，税金三部分，需要分析历史销售节奏来控制现金流，平稳过度销售淡旺季，其次时时掌握年度累计销售总额，合理避税也是非常重要的。
总结：费用的分类管理必须建立在数字化的基础之上，时时刻刻关注费销比，在实际费效比和目标费销比之前平衡：费用支出+费用预算（预算使用率）和销量完成+销量目标（目标达成率）两者之间的关系。确保经营投入产出的稳定性。
-02-数字化加持，让运营资金最小化
运营资金一般包含四个板块：
1）代垫资金；2）渠道欠款；3）库存占压；4）应收账款。
接下来我们逐一分解。
1. 代垫资金：简化核销流程，加快费用核销
随着品牌商数字化的不断深入，现在的企业费用核销不再像之前一样，需要业务员拍照，打印照片，整理纸质核销资料，快递到大区市场部检核，然后再核销。
如今终端工具的普及，数据的解读能力，可以大大的简化这些流程，降低代垫资金的数额。值得一提的是要明白核销流程，监管终端工具的规范使用。
2. 渠道欠款：争取现款现货，调整渠道结构，实施账龄管理
这一点目前部分终端机已经具备账龄预警管理，即某一下游客户在规定的时间之内，没有货款两清，终端系统就会出现警示，提醒货款催收或者限制供货。其次，通过数字化分析，可以得出渠道的销量和利润率，从而判断该渠道如何改善合作形式。
3. 库存占压：调整库存结构，改善客服水平
库存问题要注意两个关键数字指标：
一是月度库存周转率=月销售额/月平均库存金额，可以反馈出库存在某段时间的周转速度，速度越快，费效比越低；
二是月库存周转天数=30/月度库存周转率，可以反馈出从产品入库开始，到销售为止，所经历的天数，天数越低，说明周转越快，仓储费用均摊越低。
值得一提的是：如果经销商终端手机系统打通了经销存，那么库存产品先进先出也将会被数字化跟踪。
4. 应收账款：争取厂商最大政策，调整厂商组合
关于应收账款的数字化管理，可以参考我之前的文章《直击一线 | 销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》，在此就不再做阐述了。
写在最后：
经销商不但要数字化赚钱，更要数字化花钱，将钱花更好，花更准，方可做到开源节流，利润最大化。
PS：文作者张宇先生将作为演讲嘉宾参加新经销8月24日~26日在上海举办「2020（第三届）中国快消品大会」，届时他将在会上分享更多关于经销商数字化的实战干货内容。有兴趣的朋友不要错过本次大会。
作者：张宇，笔名：海游。《区域经理实操指南》专栏作者，就快消品行业趋势、经销商实战操作、职业经理人业务技能提升等发表专业文章近60篇。专注饮品区域经销操盘十余年，秉持“无数据不决策，无数据不操盘”的理念，先后辅导数十家经销商落地数字化经销管理。
